三项制度改革背景下国企绩效管理优化.docx

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1、三项制度改革背景下国企绩效管理优化国企三项制度改革，实质上是现代企业对人力资源管理体系重塑的过程，是有效提升企业核心竞争力的常用手段，而绩效管理优化则是促进三项制度改革取得实效的关键。国企三项制度改革都需要以绩效考核结果作为依据。国有企业可以通过优化绩效管理，实现国企各层级组织目标的协调一致、收入的合理增减、管理人员的精准晋升和降职、员工的合理流动，激发人力资源活力。一、国企三项制度改革与绩效管理问题分析对于在国企三项制度改革中如何优化绩效管理问题的研究，我们要真正理解国企三项制度改革，理解国企三项制度改革的绩效管理的内涵和机理，理解绩效管理在国企三项制度改革中的重要性。（一）国企三项制度改革

2、的理论内涵与实践剖析三项制度改革是指以市场化为导向，以增强企业活力和竞争力为目标，针对国有企业经营管理机制中最根本的劳动、人事、分配制度进行改革。其本质就是要打破国有企业中人力资源管理的现有困境，通过与市场接轨，使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果，真正使人力资源成为企业重要的资源要素之一。因此，国企三项制度改革的核心逻辑是市场化，即通过完善国有企业顶层治理结构，使企业按照市场规律运营，推动企业内部管理机制回归本质，从而提高企业运营效率，减少资源浪费，改善国有企业经营状况。改革开放以来，国企对三项制度的改

3、革一直处于不断的探索和实践中。在市场竞争推动下，经过多年的努力，我国大部分国企已完成较为深入的三项制度改革，并取得了不凡的成绩。首先，在人事制度方面，实现了政企分开，确立了市场化的人事管理制度;其次，在用工制度方面，劳动用工基本实现市场化、自由化和规范化，企业已完全拥有自主用人权;最后，在分配制度方面，大部分国企都建立了绩效考核管理体系。国企薪酬体系及结构改变了行政工资级别体系，实现了以能力绩效工资为主体的薪酬分配方式，激励性得到大幅提升。我国国有企业的绩效管理体系建设是随着社会主义市场经济的繁荣发展而不断健全完善的。随着市场竞争烈度不断增强，企业需要更为精细化的绩效管理。因此，以企业财务指标

4、与非财务指标为核心的综合型绩效评价体系为此阶段国有企业绩效管理的主要内容。现代企业的产权制度、经营预算制度和业绩考核在国有企业管理中被广泛应用，国有企业在绩效管理中明确了价值增值导向、相对业绩考核、评价与激励相融和全面发展四项原则。绩效管理具体化为财务绩效和管理绩效两方面的评价指标，与此同时，建立起针对国有企业负责人的绩效评价体系，从多个角度进行综合绩效管理，对国有企业的价值增值和国有资产的保值增值起到了至关重要的作用。在国有企业三项制度改革不断深化的背景下，国企绩效管理开始逐步向分类考核制度发展，不少企业在优化绩效管理方面进行了有效的实践探索，形成了许多可供借鉴的成功经验。如全员绩效管理方法

5、、差异化绩效管理方法、个性化绩效管理考核模式等。从目前的实践经验以及理论界的研究结论来看，未来国企绩效管理将逐渐从评估走向发展，企业绩效考核指标更加适应国家和企业战略发展需要，绩效管理更加注重通过构建员工长期的、可预期的正向激励路径，培养和塑造员工组织承诺。职业经理人制度也将成为国有企业改革的主要趋势。（三）绩效管理对深化国企三项制度改革的意义三项制度改革的核心内涵是人才市场化、实现利益分配，以及权力调整（能上能下）、财务分配（能增能减）、机会分配（能进能出）。而绩效管理，是决定管理人员上下、员工进出、薪酬增减的最重要依据，因此，绩效管理是国企三项制度改革的重要突破口。各级国企特别是地方国有企

6、业，如果要在三项制度改革上取得明显成果，就必须在优化绩效管理方面下功夫。首先，三项制度改革是人事制度改革，实现管理人员能上能下，而绩效管理则是国企人事制度改革的基础工程。目前国企中广泛采用的方法是任期制、契约化以及职业经理人制度。任期制与契约化需要一个基本前提，即科学合理衡量业绩。这就需要建立一套完整的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效目标、绩效实施、绩效辅导四个环节。这样管理人员的管理能力就有了衡量标尺，能上能下就有了依据，否则任期制和契约化就难以落实。其次，三项制度改革要实现员工能进能出，绩效管理是国有企业用工制度改革的保障。只有建立完善的绩效管理体系，对员工日常工作表现进行细化，由相关绩效

7、管理部门牵头开展员工绩效管理，科学合理评判员工绩效，才能留住核心人才，以便根据企业战略和经营计划确定团队绩效目标，从而确定员工的绩效目标，实现“能进能出。最后，三项制度改革要实现薪酬能增能减，而绩效管理是分配制度改革的关键支撑。新三项制度改革中的收入“能增能减问题，主要通过建立经济效益与劳动生产效率相挂钩的分配机制来解决，即增强收入分配的外部竞争性与内部公平性，实现工资福利差异化。工资福利差异化通过综合考虑岗位价值、个人绩效、企业绩效等内容，根据不同的价值贡献度和绩效水平给予不同的工资福利，实现内部人员的公平性。同时，在个人岗位价值贡献度低、个人绩效和能力表现不好、企业绩效不好的情况下，个人工

8、资福利做到合理减少。因此，完善的绩效管理体系是确定薪酬合理分配的重要依据，更是实现薪酬能增能减的主要手段，二、典型案例分析-G集团绩效管理优化方案（一）G集团基本概况G集团成立于2009年6月，是经甘肃省人民政府批准设立的国有独资特大型企业，注册资本123.13亿元，是一家国有资本投资运营公司，主要从事股权管理、资本运营业务。目前，集团公司拥有全资、控股、参股子公司50户，其中全资、控股企业23户。涉及有色冶金、电力、能源、特色农业、装备制造等众多领域，初步形成了产业和投融资结合的多元化发展格局，是甘肃省国有资本投资公司改革试点企业。截至2021年末，集团公司资产总额2777亿元，净资产106

9、9亿元。集团组织架构包括职能部门、运营管理部门、业务部门、分公司、子公司等，拥有员工1681人，集团公司总部机关和各子公司全部实行全员劳动合同制。(二)G集团绩效管理优化前的状况及问题G集团在成立之初，绩效管理办法主要依据甘肃省政府和国资委出台的关于深化国有企业改革的实施意见。公司最初的绩效管理在实际运行中曾一度出现”绩效失灵”的问题，从实施效果来看与现代企业绩效管理制度仍存在较大差距。理由如下:一是绩效考核体系与企业战略发展目标结合不紧密，未能有效承接公司战略目标。二是考核绩效指标设置不科学，不能真实反映员工绩效和工作态度。三是对绩效考核结果的应用不充分。四是绩效激励方式单一陈旧，不能充分发

10、挥薪酬分配的杠杆导向和激励约束作用。五是企业高管薪酬管理功能发挥不充分。()G集团绩效管理优化的具体策略与举措随着国企三项制度改革深入推进，G集团持续深化劳动、人事、分配三项制度改革以及国有资本投资公司改革，聚焦于建立完善市场化经营机制，以优化企业绩效管理为突破口，提高员工工作效率、充分发挥人力资源潜能，推动企业三项制度改革目标稳步实现。在绩效管理体系优化中，G集团摸索出一套卓有成效的重要举措。1 .围绕深化三项制度改革，优化企业绩效目标一是优化设计绩效考核目标。G集团围绕深化三项制度改革这一主线，基于企业资源优势和竞争优劣势，结合企业发展战略目标设计了绩效考核的目标和指标，通过创新绩效管理机

11、制，使企业的绩效管理与企业中长期战略目标实现了紧密结合。二是构建战略导向的绩效考核体系。围绕企业十四五”发展战略规划，对企业目标层层分解，形成部门子目标和员工小目标合力发展的格局。目标责任方签署组织绩效目标责任书，确保各考核单位绩效目标达成，落实集团经营目标及重点工作。三是创新绩效考核机制。G集团根据企业业务发展特点，创新了绩效考核办法。推行项目事业部制管理模式，依据各项目事业部业务完成率划定最终发放工资数额。形成了以成员贡献度进行合理分配利润的绩效考核机制，提升员工工作主动性。2 .明确优化方向，创新绩效管理体系一是明确企业绩效管理层次。G集团建立了职级决定基本岗位工资、绩效考核决定岗位绩效

12、工资的收入分配机制。通过建立完善管理序列与专业序列岗位并行互通、科学有序的员工职业发展机制和H型职业发展通道，合理使用不同层次人才。通过建立职级调整与岗位不挂钩，岗位调整不受职级限制的双通道发展模式，完善员工晋升渠道。此外，在子公司中建立职级调整与岗位不挂钩、岗位调整不受职级限制的双轨道发展模式，这就突出了岗位管理导向，淡化了行政职级。二是优化组织架构，构建总部职业化行为评价体系。针对国有资本投资公司功能定位,G集团按照“小总部、大产业”和因事设岗、以岗定人原则，并结合企业发展战略和业务板块改进组织架构和更新管理方式。通过对内部机构进行重新整合划分，调整优化了集团总部组织机构设置，加强战略管理

13、、财务管控及投资和资本运营职能。通过梳理各部门工作流程和权货清单，完成了机关及有关子公司岗位描述及三定工作，明确了各岗位职责，制定了符合岗位要求的考核指标和考核标准。三是推广应用精细化绩效管理。具体做法有:对集团及6户控股子企业共1485名在岗员工实行岗位绩效工资制，参与绩效考核的员工占当期在岗职工数量的100%。建立全员绩效考核机制和基于岗位、能力与绩效的差异化薪酬分配制度，合理拉开员工收入差距，同类岗位人员年收入最高与最低相差50%以上。提高岗位绩效工资占比，推进薪酬分配向高层次、责任重的关键岗位倾斜，确保收入分配向优秀人才、骨干人才倾斜;调整薪酬固浮比例，总部绩效工资占比达到46%以上，

14、子公司负责人绩效年薪占年度薪酬的比例达到了60%以上。此外，通过建立市场化基金退出收益分红及风险抵押金等中长期激励约束机制，加大了任期激励力度，任期激励薪酬占到了任期内薪酬总和的50%。3 .推行经理层契约化管理，优化企业高管薪酬体系一是全面推行经理层成员任期制和契约化管理。G集团对改革的目标任务、操作流程和经理层退出机制等进行明确和规范，实现了任期制契约化管理与现行制度体系相互衔接。突出对标管理，以行业企业对标方式来确定经理层考核指标体系，力争契约指标的科学性、竞争性。目前，集团公司经理层任期制契约化管理全部完成，为集团公司所属的符合条件的17户二级、三级子公司已完成经理层任期制契约化管理改

15、革。二是大力推行职业经理人制度。G集团在内部制定科学系统的职工成长方案，以培养出能够满足企业各方面发展需要的项目负责人和职业经理人为目标。在外部建立职业经理人市场化选聘方式，制定职业经理人选聘方案，针对部分经营岗位开展职业经理人选聘工作，明确考核目标、考核方式、兑现薪酬和退出机制。自2020年以来，集团公司一直在探索建立“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的职业经理人制度，并在下属企业中开展了董事会市场化选聘经理层和职业经理人试点。三是优化企业高管的薪酬体系。G集团拥有国有企业的一般特点，即实施年功序列工资制度，将高管的薪酬与他们的贡献挂钩，以此作为高管的主要激励手段，而奖金则是

16、根据公司高管在公司担任重要管理职务的年限长短和过去的业绩而发放的特别薪酬。由于G集团是以金融投资为基础的公司，其专业技术能力决定公司的发展核心竞争力。因此，在对高管薪酬考核指标中，公司着重对技术绩效考核做出重大调整和补充，使公司高层管理者的考核内容体现出公司的宏观战略与长期发展价值。同时，优化公司高管薪酬结构，适当调高浮动薪酬比例以激发其工作积极性。4 .G集团绩效优化改革成效G集团绩效管理优化改革，为企业发展增添了新的动力和活力，进一步提升了转换经济动能的能力。一是企业绩效管理的协同程度进一步强化。实现了组织绩效与员工个人绩效联动、融合发展。目前，公司系统中的1485名在岗员工全部签订了岗位合同，实现了组织绩效覆盖全部考核主体。二是绩效考核实现了绩效结果评价的客观性和量化性，从规则上解决了国有企业沿用事业单位的薪酬绩效体系长期积累的矛盾，实现了绩效目标、绩效结果的可量化、可明确。三是绩效结果在薪