国企改革三年行动案例 中建六局深入推进机构改革 打造高质量发展 四梁八柱.docx

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1、国企改革三年行动案例中建六局深入推进机构改革打造高质发展梁八柱中建L局认真贯彻D、国务院决策部署，以实际行动践行新发展理念、服务构建新发展格局，将机构改革作为企业改革的重要一环，通过采取机构整合、区域布局调整、三级机构重塑、业务转型发展、混改并购、低效无效机构治理等系列“组合拳”，促进生产要素向主责主业集中、向经济高地集中、向战略新兴产业集中，搭建起支撑高质量发展的组织架构“四梁八柱”，企业经营质量持续攀升，展现了扎实的改革成效。一、系统推进机构重组和布局调整优化一是实施机构整合，促进提质增效。对发展能力薄弱、规模不大的机构，按照“1+12”和业务协同的原则果断实施整合，先后将L局发展公司与总

2、承包公司、华南与市政分公司、轨道与铁路公司等6家二级单位整合为3家、工程服务公司整合到发展公司、撤销5个区域总部并入实体公司，整合三年来各单位运行良好，华南公司合同额实现翻番、发展公司合同额增长45.6%、轨道公司合同额增长54.5%。二是服务国家战略，布局经济高地。坚守中央企业职责定位、坚守自身战略定位，更加精准地锚定国家战略，将企业资源向经济高地集中，持续推进二级单位法人化、区域化进程，近3年先后实现华南公司法人化并迁址深圳、西北公司落户西安、装饰公司入驻上海、安徽建设公司布局合肥,基本实现了国家经济高地布局法人公司的战略调整目标。三是坚持优先突围，形成“大海外”支撑。提出海外优先发展战略

3、，践行干部优先使用、政策优先支持、资源优先配置的“三大优先”策略。优化组织架构，将局海外业务部转型为海外事业部作为二级单位运行，在部分二级单位设立国际分公司/事业部，立体化的组织体系逐步形成。推进海外区域化、属地化发展，积极争取获得文莱和蒙古两个国别市场经营授权，构建马来群岛营销中心、中南半岛营销中心、中亚营销中心和以色列直营中心，设立哈萨克斯坦、文莱公司等海外机构，形成海外事业部一区域中心一国别组（驻外机构）的三级营销网络，承接了以色列特拉维夫地铁绿线、柬埔寨皇家环球金融中心等一批高质量项目。四是重塑三级机构，夯实区域发展基础。全面推行工程局-二级公司-三级机构-项目部四级管控体系建设，改变

4、法人直管项目模式，出台三级机构运营管控方案明确设立标准、治理结构、运营方式以及培育期、成长期、成熟期“三期”发展目标。2019年以来，设立调整三级机构30余家，实现了三级机构管理体系从无到有并逐步向优的转变，擎起了全局区域深耕、项目履约大旗。二、系统推进业务结构均衡多元一是补齐发展短板，产业链条更加完善。以成为特色最鲜明、产业链最完整、没有明显短板的高质量发展工程局为目标，中建L局聚焦发展难点、机制堵点、产业断点，将中建技术公司转型为绿建公司发展绿色科技业务，将监理公司转型为运营公司发展城市运营业务，将设计院收归局直管加强EPC能力，并先后成立工程技术研究院、大桥设计研究院等机构，设计端、运营

5、端、创新端发展短板在组织架构上得到有效补齐。二是推进以混促改，业务领域更加广泛。加速产业结构升级，积极参与天津市地方国企混改，成功并购天津振津公司70%股权，翻牌组建L局水利水电公司，拓展水利水电新赛道，并购以来水利水电公司新签合同额、营业收入、利润总额等快速增长,形成了L局基础设施业务板块的又一支柱。三、系统推进低效无效机构治理一是强化目标引领，压实工作责任。对所属各级各类机构的工商登记、机构运营等情况进行全面梳理，排查机构225家，在集团认定11家低效无效机构的基础上主动加压进一步扩大治理范围，将包括分公司、项目公司在内的共计82家机构纳入治理体系，并明确五年治理目标。制定机构管理及低效无

6、效机构治理指导意见，将各类机构分8类提出针对性治理要求，确定各单位“一把手”为机构管理和治理第一责任人，发挥考核“指挥棒”作用，将治理工作纳入各二级单位年度业绩考核，对于未完成治理目标的不设扣分上限，压紧、压实责任。二是坚持分类推进，确保治理实效。召开13家二级单位“一对一”座谈会，坚持系统化、差异化治理原则，制定发布机构管理及低效无效机构治理方案，确定提质增效、股权转让、注销撤销等在内的10种治理举措，“一企一策”明确治理方式。三是健全工作体系，构建长效机制。建立过程跟踪机制，按季度监控治理任务完成情况并编制分析报告，向领导班子作专项汇报，共计约谈二级单位负责人2人次。建立预警机制，根据机构

7、运营情况形成“蓝色一黄色一橙色一红色”四级预警体系，累计发送预警22次，实现了低效无效机构的动态监控。自全面推进机构改革以来，中建L局逐步探索出了一套具有L局特色的机构改革发展模式，在支撑企业高质量发展方面取得了“三个明显成效”。一是低效无效机构治理取得明显成效。近3年中建L局在合同额年均增长28.29%、营业收入年均增长21.98%的同时，共计压减机构93家（法人机构13家，非法人机构80家），纳入集团治理范围的11家低效无效机构提前半年全面完成治理，压缩法人层级在5级以内、管理层级在4级以内，存量机构明显减少、单位机构产出效率明显提高。二是服务国家战略取得明显成效。通过深入布局经济高地，2

8、021年中建L局国内战略、热点地区签约合同额667亿元，同比提高38%；粤港澳大湾区、长三角地区合同额同比提升80%、47%,并成功承接深惠地铁等重大基础设施项目。在新冠肺炎疫情全球扩散的背景下海外市场逆势上扬，2018年以来累计新签海外合同额329.78亿元，复合增长率达到46.2%,签约项目国别达到12个，其中2021年新开柬埔寨、韩国和巴基斯坦国别市场，承建了一批“一带一路”重点工程、民生工程，海外市场规模不断扩大。三是融入新发展格局取得明显成效。通过机构内调外扩“双轮驱动”，桥梁业务“双一流”、轨道交通“中建第一品牌”、水利水电业务“中建排头兵”等特色品牌加速形成，绿色建筑、新装备、新材料、新能源等创新业务加快培育，设计、投资、建造、运营全产业链的高质量发展模式全面形成，支撑集团产业链优化和业务结构调整的能力不断增强。中建L局将以集团“一创五强”和L局“一高四优”战略目标为引领，常态化推进机构改革，持续塑强各级机构,提高运营质量，将组织机构打造成为L局迈向世界一流企业的“发动机”，奋力谱写X高质量发展的壮丽篇章。