X房地产集团绩效考核制度范文.docx

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1、天鹏房地产集团绩效考核管理管控制度1月的及适用范围1.1 本制度是规范全面绩效考核管理管控的原则、组织管理管控权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2 集团各中心、公司必需严格遵守本制度，各中心、公司依据本制度，根据各集团的实际情况制定相应的实施细则，报集团人事行政中心审批通过后执行。2释义2.1绩效考核是由集团人事行政中心组织，集团各级管理管控者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。3绩效考核实施原则3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2 集团各中心、公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务

2、目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3 集团各中心、各公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4 集团各中心、各公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5 集团各中心、各公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人事行政中心备案。4组织管理管控及权限4.1集团绩效考核小组4.2 为了使本制度得到切实有效的执行，根据集团的目前的情况成立集团绩效考核小组，行使天鹏集团全面绩效考核管

3、理管控制度的审批权；4.3 集团董事长4.3.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.3.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.3.3负责对集团各中心总监、各公司总经理的绩效考核工作；4.4人力资源中心4.4. 1具有对集团绩效考核管理管控制度的制定、修改和解释权；4.5. 2具有对集团各中心、各公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4. 4.3负责绩效考核管理管控的技术指导、服务与培训工作；4.5集团各公司行政管理管控部门或人事部门4.6. 1具有对本公司绩效考核管理管控制度实施细则的制定、修改和解释权；4.7. 5.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司

4、绩效考核成绩具有复核权；4.8. 5.3负责本集团公司绩效考核管理管控的技术指导、服务与培训工作;4.6集团各级管理管控者4.6.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.6.2负责集团各中心、集团各公司的绩效考核管理管控工作；4.6.3负责对下级进行绩效考核；4.6.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。5绩效考核流程5.1绩效规划5.Ll依据公司总体的规划与集团各中心、各分公司的具体情况，在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写绩效考核表并签字确认；5.2绩效执行与调整5.2 .1绩效任务人必须按照

5、绩效任务相关计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；5.3 .2根据集团各中心、集团各公司经营管理管控工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；5. 3绩效评估5.1.1 3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；5.1.2 集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式,考核周期为月度；5.1.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.3.3.1对绩效任务人考核周期的

6、工作表现进行正态评价；5.3.3.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.3.3.3引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进合适的方案；5.3.3.4双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；5.3.3.6绩效考核人与集团人力资源部、各集团公司行政或人事部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；5.4绩效结果应用5.4.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源部

7、；5.4.2集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；5.4.3对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；5.4. 4对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。6总经理、总监绩效考核管理管控6.1 考核合适的内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理管控、对各种相关项目成功的关键要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度；6.3 考核合适的内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：绩效考核绩效合适的内数据来源任务容目标相关计划预年度绩效任务目算目标标的分解考核人考核权重汇总依据年度绩人董事长效任务书中力团队组织目年度绩效任务

8、目目标权重的资标标的分解设立各类指源经营管理管年度绩效任务目标的权重中控目标标的分解心年度绩效任务标文化实践目的标分解年度绩效任务目其它目标标的分解董事长/同级3人/执行力考核20%直接下级3人6.4绩效任务考核6.4.1绩效任务考核合适的内容及数据来源在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据工作相关计划书，由考核小组对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理管控目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心；6.4.2绩效任务考核结果6.4.2.1总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分二相关计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理管控目标考核得分+

9、文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）6.51考核时间6.5.1.1每季度考核一次；6.5.2考核合适的内容及权重6.5.2.1考核合适的内容包括工作业绩、工作态度、管理管控能力、学习能力四大项19小项；6.5.2.2工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项；6.5.2.3工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性4项；6.5.2.4管理管控能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识才育人11项；6.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%；6.5.3考核人和考核依据6.5.3.1

10、绩效考核人依据管理管控者执行力评价表（附件4）对其能力进行评估，权重为30%；6.5.3.2随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据管理管控者执行力评价表对其能力进行评估，权重为40%；6.5.3.3随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据管理管控者执行力评价表对其能力进行评估，权重为一五机6.5.3.4绩效任务人依据管理管控者执行力评价表对其能力进行自评，权重为一五；6.6考核结果汇总6.6.1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入总经理/总监季度/年度绩效考核表，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成二绩效任务考核结果X80执行力考核结果X20%o7副总监、副总经理、经理、职员绩效考

11、核管理管控7.1 考核合适的内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理管控；7.2 考核周期：月度、年度；7.3考核合适的内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表:绩效考核合适的内容数据来源考核人考核权重汇总年度绩效任副总监、副总务目标的分经理级职员财务类解财务指标20%绩效权重，经理任务年度绩效任级、职员级职目标客户类务目标的员财务指标（依分解总监、总10%权重；客据平人力资源中年度绩效任经理或户服务类指衡记心/人力资内部运营类务目标的分其他直标不高于20%分卡源部解接上级的权重；内部制运营类指标定）不低于50%的年度绩效任权重；学习与学习与创新类务目标的分创新类指标解不

12、高于20%的权重7.4绩效任务目标考核数据来源7. 4.1财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由财务中心,依据集团各中心、集团各公司相关计划预算执行情况进行考核，填制相关计划预算绩效考核表，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；8. 4.2客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据年度工作相关计划书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；9. 4.3内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据年度工作相关计划书

13、分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，其下属职员职业生涯开发与管理管控报告书的执行情况在本相关项目中考核；10. 4.4学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表；考核结果汇总至集团人力资源部或各集团公司人力资源管理管控部门，个人职业生涯开发与管理管控内职业生涯目标的执行情况在本相关项目中考核；7.5副总监、副总经理、经理、职员考核结果1 .5.1副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总分工财务类绩效考核

14、得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；7 .5.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职的重要依据。8集团各中心、各分公司绩效考核表相关项目填写与考核的说明8.1 财务类相关项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%,副总监级以下职员财务类指标权重为10%；8.2 客户类相关项目：其他中心为主的业务支持工作在这个相关项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个相关项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据;客户类指标所占比例不高于20%；8.3 内部运营类相关项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个相关项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确4分对应的指标以及加分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%；原则上，内部运营类指标评分