XX实业集团企业责任预算制度范文.docx

《XX实业集团企业责任预算制度范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX实业集团企业责任预算制度范文.docx（44页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、LH实业集团公司责任预算管理管控制度总则2第一章释义2一、经济责任制定义2二、功能及合适的内容2三、支持性管理管控要素3第二章责任中心5一、责任中心划分标准5二、集团责任中心分布及责任中心编码8第三章责任中心的考核14一、一般性说明14二、考核依据14三、考核方法15第四章预算管理管控制度16一、概述16二、预算管理管控模式19三、预算管理管控组织及关系20四、预算目标体系23五、预算编制与调整25六、预算执行与监控37七、预算考评与反馈40八、附件：预算编制与调整流程图42第一条为加强集团公司的财务管理管控，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据企业财务通则及国家有关财会法规，特

2、制定本规定。第二条本规定主要合适的内容包括经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、控制、反馈、考核与评价。第三条本管理管控制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理管控制度由集团公司董事会批准通过，集团财务管理管控中心负责解释。第一章释义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目标中的关键价值指标，按照经济责任归属，传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析,促动公司全员参与，保证企业总体目标的实现。1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、

3、经济利益分配相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理管控落实到各成员单位和目标责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。二、功能及合适的内容2.1经济责任制管理管控合适的内容示意经济责任制的基本合适的内容如下图示意:令经济责任制管理管控工具主要包括合理划分责任中心、建立责任预算、评价和考核工作业绩三方面的合适的内容。令管理管控逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因。令作为企业价值管理管控的重要组成部分，经济责任制通过目标利润、目

4、标成本等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位、职能部门和个人,以此为基础实现目标化管理管控。三、支持性管理管控要素3.1资金控制D筹资与资金使用控制集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理管控；通过余额集中等手段保证由集团公司统一管理管控和监控企业资金资产,掌握流动额度；内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或内部财务费用），有偿分配成员单位之间的占款和资金使用；内部资金使用成本作为经济单位的效益考核合适的内容。2）营运资金使用控制主要指各项流动资产占用资金的管理管控;建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收帐款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。

5、3.2成本控制实行全员成本管理管控，分解成本目标，强化责任成本意识；对集团公司实施多层次责任管理管控，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、分析；采用标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本控制重点和控制效率。第二章责任中心一、责任中心划分标准1、责任中心定义1.1 定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。13责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责

6、任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理管控人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4划分责任中心的意义划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标,通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/事业部/子公司/企业部门，以及相应的管理管控责任人。2.2划分原则令利润中心的管理管控责任人对本

7、单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权;管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素;令管理管控责任人以经营利润为决策准则。2. 3控制目标令控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。3、收入中心3.1定义令收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理管控责任人。确定为收入中心的单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。3. 2划分原则令收入中心的管理管控责任人对本单位的整体产品销售活动负责；令管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款

8、、销售员佣金等；令管理管控责任人以销售收入和销售费用为决策准则。3. 3控制目标令控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心4. 1定义令费用中心定义为负有期间费用（管理管控费用、财务费用）控制责任的职能部门/单位，以及相应的管理管控责任人；令确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。5. 2划分原则费用中心的管理管控责任人对本单位涉及的有关期间费用负责;管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位期间费用的主要因素，包括各管理管控费用和财务费用明细项；令管理管控责任人以管理管控费用和财务费用为决策准则。4. 3控制

9、目标令控制目标是特定财务期间内的管理管控费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、成本中心4.1 定义令成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控管理管控费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及相应的管理管控责任人；令确定为成本中心的公司/单位/厂/部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。5. 2划分原则令成本中心的管理管控责任人对本单位涉及的有关物资采购成本和可控产品生产成本，以及部分管理管控费用负责；令管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理管控费用的主要因素，包括采购单价、单位采购成本、单位产品生

10、产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等；令管理管控责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理管控费用为决策准则；成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。5.3控制目标令控制目标是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生产成本、标准成本的达成效果和涉及的部分直接可控管理管控费用各明细项指标，并据此评估达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码令根据责任中心的划分原则和责任关系，在集团各业务主体和成员单位之间划分责任中心，明确责任类型；制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解的逻辑路径，便于对责任中

11、心业绩数据的集中和管理管控，也将为今后责任预算管理管控信息化的实现奠定基础。1、利润中心在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。注：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁（或总裁制定的分管副总裁）直接对该业务的整体经营绩效负责。各利润中心负责人同时对本人发生的直接可控管理管控费用负责，作为考核依据。但不再单独作为费用中心体现。责任中心标准表一1单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团公司一级利润中心总裁Ol集团公司利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总裁Oll钢铁业务利润水泥事业部二级利润中心事业部负责人0

12、12水泥业务利润广建公司二级利润中心广建公司总经理013广建业务利润机修公司二级利润中心机修公司总经理014机修业务利润2、收入中心在集团内划分和确定两层收入中心。一级收入中心为集团公司销售主管副总裁，二级收入中心为集团公司销售部、水泥事业部销售部、广建公司销售部和机修公司销售部、金达公司。注：水泥事业部的销售收入分为外销和地销两部分，其中外销部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各厂负责（数据和指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别对应事业部和下属各厂）。集团公司销售部和贸易部分别对钢铁业务地大客户和新客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐

13、期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表一2单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁02集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销售销售部/贸易部经理021钢铁业务销售收入水泥事业部销售部二级收入中心事业部销售部经理022水泥业务销售收入广建公司销售部二级收入中心广建公司销售部经理023广建业务销售收入机修公司销售部二级收入中心机修公司销售部经理024机修公司销售收入金达公司二级利润中心金达公司总经理025房地产业务收入3、费用中心费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和管理管控费用中心；注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作

14、为费用中心重复体现。财务费用中心财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子公司二级财务费用中心。注：财务部门同时对本部门可控的部分管理管控费用负责，不再作为管理管控费用中心重复体现责任中心标准表一3单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团财务主管副总裁一级财务费用中心集团财务主管副总裁03集团财务费用鸿达公司财务部二级财务费用中心鸿达公司财务部长031鸿达公司财务费用汉沽公司财务部二级财务费用中心汉沽公司财务部长032汉沽公司财务费用腾达公司财务部二级财务费用中心腾达公司财务部长033腾达公司财务费用永通公司财务部二级财务费用中心永通公司财务部长034永通公司财务费用水泥事业部财务部二级财务费用中心水泥事业部财务部长035水泥事业部财务费用广建公司财务部二级财务费用中心广建公司财务部部长036广建公司财务费用机修公司财务部二级财务费用中心机修公司财务部长037机修公司财务费用管理管控费用中心集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理管控费用（办公费、招待费、差旅费、物料消耗、运输费等）负责；其他无法归集至责任部门的管理管控费用（如水电费、长期资产摊销等）直接进入各级利润中心的利润表，按可控或不可控等因素确定考核重点。注：已作为其他类型责任中心管理管控的，不再管理管控费用中心单独体