XX企业薪酬制度范文设计说明.docx

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1、潟南德传碳嫡机器布限2人力资源管理管控咨询报告北京深蓝世纪管理管控咨询有限公司2003年7月目录薪酬体系设计说明1一、薪酬体系设计原则1二、薪酬体系设计程序1三、工资体系的选择3一、自然人工资体系3二、岗位工资体系4三业绩工资体系4四、结构工资体系5四、岗位评价及岗位等级划分5一、岗位评价体系5二、岗位测评6三、岗位等级划分6四、岗位等级调整6五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系7一、工资结构7二、薪点数7三、薪点值9四、岗位薪点值9五、绩效工资10六、薪酬体系设计的前提条件10小结IO济南德佳玻璃机罂有限公司薪酬管理管控制度12第一章总则12第二章薪酬结构12第三章薪酬的确定13第四章加班工

2、资管理管控15第五章工资核算及发放16第六章工资的定级和调整16第七章附则17济南德佳玻璃机器有限公司目标管理管控制度19第一章总则19第二章目标的设定19第三章目标的执行2()第四章公司的目标管理管控20第五章部门的目标管理管控21第六章岗位的目标管理管控22部门考核用表24财务部考核指标和奖惩标准24营销部考核指标和奖惩标准24生产运营部考核指标和奖惩标准25管理管控部考核指标和奖惩标准25采购部考核指标和奖惩标准27物流部考核指标和奖惩标准27质量部考核指标和奖惩标准28工艺部考核指标和奖惩标准28车间考核指标29员工考核用袤31员工工作任务表31员工工作完成情况表32员工联责履行情况表

3、33员工考核表34员工投诉表35员工面谈记录表36目标管理管控体系设计的理论依据37一、需要理论37一、马斯洛的需要层次理论37二、赫茨伯格的需要双因素理论37三、麦克利兰需要动机理论38二、强化理论39三、期望理论40四、公平理论41薪酬体系设计说明一、薪酬体系设计原则1 .公平原则工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。2 .安定原则工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历。3 .激励原则工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。4 .合理原则工资

4、制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。5 .适用原则工资制度的体系多种多样，但设计薪酬体系时所要考虑的首先应该是该体系在具体企业中的适用性，而不应该仅仅考虑体系的“先进性”采用企业具体情况难以匹配的薪酬制度。6 .简化原则在设计薪酬体系时充分考虑实际操作时的工作量，在保证科学性的前提下尽量简化，以减少体系的运行成本。7 .合理继承原则每一个运行了一定时期的企业，其薪酬制度都会有与其具体情况相适应的合理成分，在设计薪酬体系时应首先考虑对这些合理成分的继承，以减少薪酬体系调整所带来的震荡。二、薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公

5、平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理管控的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。（二）岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作

6、要求和工作合适的内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。（三）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬

7、调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理管控的相应措施。（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调

8、整。另外，企业通过技术更新手段、科学管理管控方法达成劳动效率的提高，就可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。三、工费体系的选择目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：一、自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长,工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管理管控经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大

9、限度地稳定企业职工,增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才（特别是青年人才）的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术

10、等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。二、岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上。三、业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走二它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计

11、算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理管控和监督成本也低。为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品

12、，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。四、结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位（职务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。根据德佳公司的历史及现状,考虑现有国内类似企业的成功经验,建议采用以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务

13、（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作一一这是人力资源管理管控工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理管控其他工作的重要依据。一、岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理管控与技术岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采

14、取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。二、岗位测评按照管理管控岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，德佳公司共设计岗位68个，通过对评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。由于管理管控岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在管理管控岗位要素计点法中设置了5个车间管理管控岗位，在生产岗位要素计点法中也包含这些岗位，根据对这5个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理管控岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的

15、68个岗位均按照千分制标示。三、岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七级，等内设置1到6个不等的级别，总计26档，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。对于本次咨询设计的68个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级。四、岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理管控水平的变化，以及企业组织机构的调整,会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作合适的内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计点法中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。管理管控部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系根据德佳公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的