西方领导理论简介.docx

《西方领导理论简介.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西方领导理论简介.docx（20页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、西方领导理论简介学习目的熟悉有关企业领导的各种理论企业领导者素质和角色的认识掌握企业领导的各种行为和方式引例查克斯通曼1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂做生产计划助理，再后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长以及堪萨斯城工厂的经理助理。1991年，他被提升担任了制造与作业副总裁的职务。查克斯通曼一直以来十分忠实于自己的本职工作。自担任制造与作业副总裁以来，查克噢斤通曼先生显得更加忙碌。他每天都把自己的时间排得满满的，他需要与各种人打交道，处理许许多多错综复杂、大大小小的事情，因此，他得具备多种知识、技能

2、和技巧，合理地分配自己每天的时间，扮演形形色色的角色：决策、人除交往、信息传播等。在他每天风风火火、上下穿梭的正常工作结束之后，他的许多闲暇时间甚至都被占用。企业领导者每天就是这样度过的，他们做了什么？怎样理解他们的工作？他们的工作效率高吗？如何改进他们的工作方法？他们是一群与众不同的人吗？表现在哪些方面？这些问题是西方学者长期以来探讨的问题。领导活动要讲究效益，即以较少的投入获得较大的产出，这就是领导的有效性，有效性是领导活动的主要衡量标志，它反映了领导的总体水平。在企业管理中，领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度，其反映形式包括下级的支持、相互关系、员工的评价

3、、激励程度、沟通的效果、工作效率和目标的实现等。西方领导理论研究的目的就在于什么样的企业领导者素质、领导方式方法更能提高领导工作的有效性。一般来说，从时间角度看，可以把西方企业领导理论分为三大理论（或三个研究阶段）：领导素质理论、领导行为理论和权变领导理论。其中明茨伯格的经理角色理论和科特的企业领导理论可以分属领导行为理论和权变领导理论。第一步履导素质理卷古代中国人、希腊人和印度人都十分注重领导者所应有的一些重要的品质。例如，道家学说认为，领导者的行为必须能够让其他人认识到：成功是源自他们自己的努力，而不是由于领导者的作用。老子认为：能够使人们几乎意识不到其存在的领导者才是最好的；如果要人们执

4、行他的命令并且称颂他的功绩，这位领导者就不是那么优秀了；更坏的情况是这位领导者还会遭到人们的谴责。一个好的领导者不会高谈阔论,而当他完成任务、达到目标之后，他就会对自己说，这是我应该做的。希腊人认为，领导者应该具有以下的品质和才能：公平、公正、智慧、指挥、精明、多谋、英勇并且积极。（乔恩L皮尔斯等，2003）西方关于领导素质的研究侧重领导者的个体素质，既领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领导有效性的关系的理论。早期的领导素质理论假设，不管在什么样的情境下，所有的领导者都具有相同的素质，所以，有效领导者有一定数量共同的素质与特性，且这些素质在很大程度上是先天的，与生俱来的，不具备天生

5、领导者素质的人是不能当领导的，我们把这个时期的领导素质理论称为“天才论”。后期的领导素质理论则在更广泛的范围内研究领导者的素质问题：（1）既有先天的，也有后天的;（2）不仅仅罗列出个人素质的内容，还对素质的重要性进行排序;（3）在静态的个人素质基础上研究动态的领导素质一一即考虑了环境因素的影响。关于领导者素质的研究成果很多，结论也不完全一致，这里仅列举部分研究成果，从中可见一斑。一、亨利的观点美国行为科学家亨利认为,一个成功的领导者应具备以下12种素质：（1）成就需要强烈；工作积极努力；用积极的态度对待上级；组织能力强；决断能力强；（6）自信心强；思想敏捷；不断接受新的任务；讲求实际，重视现在

6、；对上级亲近，而对下级较疏远；5）对父母没有情感上的牵挂；Q2）忠于组织，恪尽职守。二、吉赛利的观点吉赛利在管理才能探索一书中不但研究了领导者的个人素质，而且还对这些素质对有效领导的重要性进行了排序。他认为，个人素质对有效领导的重要性程度依次是：督察能力、首创精神、对事业成就的需要、才智、对自我实现的需要、自信心、决断能力、对工作稳定的需要、与工人保持亲密关系、对金钱的需要、处理事物的成熟程度和性别。三、美国企业管理协会的观点美国管理协会的一个调查报告报道指出：在被调查的200名领导者当中，绝大多数人都认为作为一个领导者最重要的技能是与人相处的能力，它比聪明才智、决策能力、知识水平或工作技能更

7、为重要。其列举出的领导者素质包括：1、品格方面。有判断力和进取心，能谨慎而有耐心地输理紧急任务；能热心地接受和研究新技术，具有创造进取的发展精神；有高度的组织能力，同时切记自己仅仅处于服务的公仆地位而非发号施令的主人；知人善任；对部属表现得坚定、明智、信任和富有同情心；对所属人员能正确评估其才能，因人任用，以发挥其最大潜力，必要时施以适当的训练提高其水平。2、知识方面。具有普通常识，如法律、社会、心理、统计等方面的基本知识；具有专门的知识，包括会计、人事、财务、生产、销售等各方面的理论和实务。3、态度方面。具备管理人员应有的态度，如公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、亲切、细心、谦虚、诚恳、勤

8、劳等；以身作则，以争取部属的信赖和支持，树立良好的风气。四、其他研究者的观点关于领导者素质的研究还有很多观点，这些观点都清楚地表明了领导绩效与领导者素质之间存在的关系，也告诉我们选择某些特定的素质来确定标准的领导素质是很困难的。某些素质在好几个调查研窕中都提及过，但是仍有几个素质仅出现在一两个研究中。如不考虑精确性，我们发现还是集中概括了某些领导者的素质，如才智、自信、决策力、正直和社交能力（表31）。表3一错误!未定义书签。基于领导者个性和特征的素质研究四托格迪尔（1948）曼(1959)四托格迪尔（1974）洛德、德韦德和阿里杰（1986）柯克帕特里克和洛科（1948）才智才智成就才智驱动

9、力机敏男子气概韧性男子气概动机洞察力调节能力洞察力支配力正直责任感支配力主动性自信主动性外向型自信心认知能力韧性保守型责任感任务信息自信心协调能力社交能力宽容影响力社交能力第二节名导每名理卷领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系的理论。虽然研究者在表述方式上存在差异（表3-2）,但关于领导行为理论假设的两个基本行为因素一一任务导向和员工导向则达成了共识。本质上讲，研究者试图想找到一个通用的领导理论以阐明在任何情况下都是最有效率的领导行为。但从现有众多相关观点中，他们得到的却是一些矛盾的模糊的结果。虽然一些研究结果认为在任何环境下，强任务导向和强员工导向行为都很有

10、价值，但是该领域中的大部分成果都是没有明确结论的。表3-2领导行为的两个基本行为表述研究者I任务导向I员工导向俄亥俄州立大学主动结构体谅赫西和布兰查德任务行为关系行为密执安（利克特）生产集中职工集中菲德勒低LPC（任务）高LPC（关系）布莱克和那顿关心生产关心人贝尔斯任务领导社会情感领导贝恩和希茨任务职能群体建立和维持职能三隅P（工作）N（维系）注：LPC（IeaStpreperredCOWOrker）指“最不喜欢与他人合作”。P和M表示群体的两项职能,P（PerfonnanCe）指完成群体目标的职能，M（InaintenanCe）指维持和强化群体的职能。一、领导行为的四分图理论美国俄亥俄州立

11、大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者首先开展了领导行为的探讨。他们首先把领导行为分成9项基本维度：主动、成员身份、代表、整合、组织、管辖、信息沟通、认可、生产，然后归纳为“主动结构”和“体谅”两个基本行为，即“关心任务”和“关心人二并按照高低程度的不同进行组合，构成了四种不同的领导行为（即四分图理论）：高关心任务、低关心人；高关心任务、高关心人；低关心任务、高关心人；低关心任务、低关心人。低关心任务高关心人高关心任务高关心人低关心任务低关心人高关心任务低关心人图3一错误!未定义书签。领导行为的四分图“关心任务”指以生产或工作为中心，为了实现既定目标，领导者为自己规定的任务包括机构设置、制

12、定规划、确定目标、明确责任、沟通渠道等；“关心人”指以人际关系为中心，领导者为自己规定的任务包括建立互相信任的关系、尊重下级的意见、注意下属的感情等。一般认为，高关心任务、高关心人的领导行为比较好（表3-3）；而低关心任务、低关心人的领导行为比较差。表33四种领导行为的效果（日本三网教授）领导行为生产效率对组织的信赖度团结力高关心工作、高关心人最高最高最高高关心工作、低关心人中间第二位第三位低关心工作、高关心人中间第三位第二位低关心工作、低关心人最低最低最低二、领导行为的管理方格理论美国罗伯特布莱克的管理方格理论是在领导四分图的基础上发展起来的。它以“关心任务”为横坐标、“关心人”为纵坐标将领

13、导行为分为81种，其中四角的四个小方格和一个中心小方格分别代表五种典型的领导行为（见图3-2）（一）贫乏型领导（1,1）领导者对任务和职工都不太关心，他们以最小的努力来完成非做不可的任务。这些领导者也进行领导工作，但是其行为尽量保持不介入和退缩。他们通常很少与下属联系，因此对事务漠不关心、态度含糊、听天由命并且亳无兴趣。（二）权威型领导（9,1）领导者只把注意力集中在对任务或作业效率的要求上，只顾完成计划的指标而不关心人的因素，认为员工是完成工作的工具。除非要进行相关的任务指导，否则都不强调与员工的交流。具有这种行为的领导者通常被认为是极具控制力，苛求和严厉，同时也是难以反抗的。（三）乡村俱乐

14、部型领导（L9）领导者只满足职工的各种要求,努力创造一种舒服和谐的环境。他们总是让人觉得舒服,很愿意帮助别人，尽量不引起争议。但不大关心任务，各种规章制度很松懈。（四）中庸之道型领导（5,5）领导者对职工和任务的关心程度都比较一般，以求保持平衡维持状态，这种折中模式放弃了一些对工作方面的强有力的推动行为，因而缺乏进取创新精神。这一类型的领导者通常在工作过程中保持权宜的、中庸的、弱化争论的方式来表达自己的意见。（五）团队型领导（9,9）领导者对职工和任务都非常关心，努力把职工的需求和工作效益结合起来，因而关系协调、士气旺盛、效率和效益都较高。以下词语通常被用来形容采用团队型领导行为：善于激励员工

15、、行事果断、事务公开、明确事务的优先顺序、坚持不懈、虚心和热爱工作。罗伯特布莱克认为对任务的关心，同时包括数量和质量两个方面，在下列情况下都是表现得很明显的:作出的决策范围和健全程度,能变成为可销售产品的创造性的设想的数目，在结账时期处理账户的多少，对于组织的其他成员或顾客提供的服务的质量和彻底性。在工作是有形的情况下，对生产的关心可以采取各种不同的形式，包括数量的测定，生产产品的件数，完成某一生产作业所需的时间、销售量，或达到一个可测定的质量水平。对人的关心是通过许多不同方法显露出来的。通过强制服从、友好的姿态、挑错、不加可否地的传话、迁就和折衷、谈判和交易、或者博得别人的承诺和理解，所以这些都是对人的关心的不同表现。对人的关心还有一些特定的变化形式，包括工作环境、工资制度、小恩小惠、工作保障等等。不论对人的这种关心究竟怎样表达，都会引出反应，即可能表现出热情或愤慨、积极参加或表示冷淡、富有创造性或思想迟钝、乐于承担义务或无动于衷、对改革表示愿意承担风险或表示反对改革等。1.9时吊一3村俱乐