新形势下公立医院绩效管理体系的优化策略研究.docx

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1、新蹲F公立医隧效管理体系的优像咯研究摘要：随着医疗体制改革的日益深化与不断推进，公立医院所处环境日益复杂，面临的压力和挑战也日渐增大。自2017年9月，医保政策改革逐步取消了除中药饮片外的药品加成以及耗材加成，加上医保支付方式的改革和推进，使得公立医院面临着前所未有的困难。加强和完善公立医院绩效考核制度，以绩效考核为抓手，既要保持公立医院的公益性，又要调动全体医护人员的积极性，不断提高医疗技术质量和管理水平，以满足人民群众日益增长的健康需求。本文就公立医院在绩效考核管理过程中所出现的问题进行了深入分析，并提出了相应的建议。关键词：新医改；公立医院；绩效考核；信息化一、引言公立医院是我国医疗服务

2、体系的主体，是人民群众看病就医的主要医疗场所,也是实现我们医疗服务高质量发展的主力军。从党的十九大“实施健康中国战略”到二十大“推进健康中国建设”，党始终以满足人民群众的健康需求为出发点和立足点，把人民群众的健康需求放在重要位。在这种形势下，公立医院（尤其是县级公立医院）如何做到既要保持公立医院的公益性，解决好广大人民群众“看病难、看病贵”的问题，又要在市场经济的大潮中解决自身“差额经费”难题，做到自负盈亏，实现收支平衡，甚至略有结余，扭转以往“常年亏损”的问题。公立医院改革虽然明确了改革的方向、目标、原则、路径、任务，但在实际工作中还存在着进展不平衡、不充分的问题，如何让政策转化为医院和医务

3、人员的实际行动，并产生预期效果，绩效考核就是其中最为关键有效的手段之一。通过建立完整的绩效考核制度和完善的绩效考核指标体系，对不同岗位人员工作的“质”和“量”进行评价和判断，激励医护人员及管理人员，使其目标统一，同心协力，既能坚守救死扶伤的本位,更加能够调动医务人员的积极性,让医务人员能够舒心、安心、顺心的为患者服务，提升医务人员获得感的同时，实现医疗工作质量提升，提高医院运行效率，最终实现人民群众满意、全体员工满意的“双赢”局面。二、公立医院实施绩效管理的意义绩效管理作为一种管理思想和管理方法，从医院的长期发展和经营战略角度出发，其目的在于通过运用考核手段和方法对职工一段时间内的工作表现和工

4、作成果进行总结评价，同时指出现实工作与医院目标存在的差距和今后改进的方向,运用激励机制不断促进和提高员工的素质与能力，改进与提高医院绩效水平，最终实现医院的战略规划和远景目标。通过建立科学有效的规范的绩效考核管理机制和体系，使公立医院的经营运行更加制度化、规范化，从而提高医院的运行效率和全体员工的工作效率，降低医院的运行成本。另外，完善的绩效考核机制，也可以为全体员工提供一个公平公正的工作环境，打破少数人“干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的沉旧落后思想，从而促进全体人员的积极性，为员工施展才华提供一个良好的平台，也有利于引进更加优秀的专业人才，打造更加优秀的专业技术团队。绩效考

5、核管理除了激励功能，也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。通过有奖有罚的绩效管理机制，帮助员工树立正确的工作理念和积极向上的工作态度以及严谨的工作作风，更好的满足新医改形式下对各个不同岗位的要求，进一步提高公立医院的公益服务性水平与能力。最后，通过绩效管理，可以及时发现医院在运行管理过程中出现的错误与不足，并对之做出准确评价，为医院管理提供科学有效的指导，使公立医院的建设与发展更上一个新的层次。三、公立医院绩效管理中存在的问题所谓绩效，绩就是业绩，效就是效果、成果。但在传统观念下，公立医院（尤其以县级公立医院居多）对绩效考核的理解还停留在经济效益的基础上，利用

6、收支比来制定考核分配方案，但在经济化、信息化飞速发展的当今，这种思想和考核制度明显跟不上时代节奏，为了追逐经济效益，而忽视了社会效益，使得公立医院的公益性质大打折扣。随着医保DIP/DGR支付方式的逐步推进，也就是由原来的按照服务项目确定收费标准，改为到按照疾病的相关病种、床日等点数付费，医保资金的监管力度增强，迫使公立医院不得不打破陈旧观念来寻找出路。要用更高超的技术和更优质的服务来获取患者的满意。通过绩效考核来真实客观地反应职工的劳动价值和劳动成果，激励人才、留住人才、吸引人才，有利于公立医院长久稳定的发展。绩效考核是绩效管理的一个环节，也是公立医院运营管理中的一个重要环节，以考核为基础，

7、各部门协调配合，才能更好地发挥绩效管理的成效。但在现有的绩效考核中，还存在着以下一些问题。（一）对绩效考核的理解不全面、不深入第一，医院管理层对绩效考核的理解不全面、不深入，对临床医护、医技制定的考核指标和考核目的过于片面。绩效管理工作作为公立医院管理工作中的一个环节，是不可缺少的核心要素。其水平直接决定了公立医院的运营成效及发展方向。但在传统思想下，一些管理者只一味将经济效益放在首位，以收入的多少作为绩效考核的主要指标和依据，考核的指标过于单一，却忽视了医疗水平、服务质量、环境建设等关键指标，使考核结果过于量化，从而大大削弱了公立医院的公益属性，进而也损害了患者的利益。第二，管理层的理解偏差

8、也直接导致了医护人员的理解认知错误。由于管理层对绩效考核内容制定和执行的偏离，过度追求经济效益，导致员工也对绩效考核产生了错误的理解和认知，认为绩效考核等于科室收入等于个人奖金，对于绩效考核中其他的概念却一概不知，这就造成了一些畸形乱象，如抢患者、过度医疗、收受患者红包、私收费等等。医生在患者心目中的形象也因此被破坏，长此以往，将公立医院推向了一个恶性循环，使公立医院的发展愈发艰难。（二）缺少专业人才，绩效考核制度和管理体系不完善第一，在传统模式运营下的公立医院，绩效考核工作大多数都是由财务人员担任，容易忽略绩效考核的全面性。财务人员虽然对数据具有较强的分析能力，但是对临床科室的专业知识和操作

9、流程却了解甚少，对临床工作的定义就没有一个准确的衡量标准，这种背景下制定出来的考核指标过于单一，缺乏有效的针对性和完整性，致使医院的发展跟绩效分配之的融合度不高，考核结果不能真实反映存在的问题，阻碍医院的长期稳定发展。第二，当前多数公立医院现行的考核机制和考核体系并不完善，考核指标制定不够合理，缺乏对医护、医技、工勤、行政等不同类别员工的绩效评价依据，无法充分调动职工的积极性，容易造成医院与科室、科室与科室之间的误解和矛盾，使工作无法顺利开展。绩效管理的计划和目的不明确，缺少规范的绩效管理流程，结果导致绩效考核工作过于随意，使绩效考核空有其名，无法达到绩效管理最终的目标和要求。另外，一些公立医

10、院即使设置了较为完善的绩效管理制度，但对各部门、各科室、各岗位人员的责任并未做细化,加上绩效管理监督的缺失，一旦发生细节性问题，就出现了相互推诿、无人担责的现象，严重影响了绩效考核的有效落实。（三）绩效考核管理过程中的信息化程度不足在信息化引领社会飞速发展的新时代，公立医院的信息化覆盖也日趋完善，例如电子病例系统、财务核算系统、HIS系统等,不同的业务模块也逐步被整合。但是由于各个公立医院运行情况和所面临的问题不尽相同，市场上并没有一个适合所有公立医院的绩效考核信息模块，原有的绩效考核系统也不再适应和满足医院的发展需求。除了一些经济实力较强的医院可以请专业的软件公司来量身定制,大部分的公立医院

11、还在延续以前的考核流程，考核和核算过程中还需要依靠人工进行数据采集、分析和统计，造成数据准确率不高、数据丢失、重复录入、信息传递不及时等弊端，各种考核相关数据和信息不能及时传递与高效共享，使得工作效率低下，这不仅在一定程度上影响了绩效考核的准确性，降低了绩效考核的作用，也使医院的管理者因不能实时掌握和查看相关信息而不能做出及时有效的判断和整改。（四）绩效分配还存在一定的不合理性公立医院是由不同科室、不同职能部门组成的一个整体，每个职能部门都有其存在的必要性，都在医院的运营中发挥着特定的作用，有着不可替代的性质。目前，公立医院实施的激励模式主要与岗位职责、创收能力以及部门表现等直接挂钩，而作为一

12、些没有创收能力的科室（主要以后勤行政科室为主），就体现不出公平的激励政策，随着医院临床业务量的增长，作为为其提供保障的后勤及行政部门的工作量也随之倍增，但以追求医疗创收为主的绩效考核方案却没有考虑到这部分职工的激励措施，忽视了其工作的性质和重要性，收入明显低于医疗科室，也降低了后勤行政部门职工的工作积极性。四、公立医院加强绩效考核的对策建议（一）加强公立医院绩效考核，强化全员的绩效考核意识在新医改不断全面深化的背景下，公立医院要想让绩效考核工作起效快，就必须要强化全体职工的绩效考核意识。首先，要提高管理层的重视程度，摒弃陈旧、滞后的考核理念，正确认识绩效考核对医院发展所起到的至关重要的作用和切

13、实功效，并积极学习其他医院优秀的管理理念和经验，结合自身情况制定适合自己医院的考核计划，将绩效考核管理提升到医院战略发展层面。其次，要加大对全员的宣传普及力度，注重对全体职工的绩效考核意识培养，采用线上线下相结合的方式，积极宣传绩效考核的重要作用和价值，使医院领导、管理人员及临床医护都能够了解并熟悉绩效考核的目标和工作内容，使各岗位人员对绩效考核都有一个正确的认识，推动绩效考核工作在公立医院的全面贯彻和落实。（二）建立专业的绩效考核团队，建立健全绩效考核制度一支具有专业性的绩效考核团队，是公立医院开展实施绩效考核管理工作的重要前提条件。公立医院负责绩效考核工作的具体核算人员，不仅要具备一定的财

14、务知识和财务数据分析能力，还要对医院的各项业务开展情况有所了解。通过引进、培养、发展专业的绩效考核队伍和管理人才，结合医院的实际情况，制定医院各科室、各岗位的绩效考核标准和目标以及执行细则，有效沟通、协调和处理各个科室在绩效考核实施过程中遇到的问题，对各科室工作人员绩效考核结果进行有效分析并及时反馈，使绩效管理工作常态化、专业化。建立监督机制和部门，对绩效考核管理工作进行全过程的监督，保障绩效考核管理工作公平、公正、公开透明，有效实现绩效考核管理工作中监督和管理工作的分离，为绩效考核工作的有效实施提供更加科学合理的保证。（三）提高公立医院绩效考核工作的信息化水平随着信息技术和医疗水平的不断发展

15、，信息系统成为实现绩效管理的重要工具，是公立医院推行绩效考核工作的强有力支撑。绩效考核工作所涉及的指标非常复杂繁琐，需要工作人员采集不同部门科室的数据并对相关数据进行全面、详细的分析，这就需要建立一个全面化的信息化平台，将各平台业务进行衔接，例如财务系统、电子病历系统、HIS系统、物资管理系统、人事系统、成本核算系统等各系统数据进行整合，使各个不同系统中的数据实现有效的数据共享、资源共享。建立一（0完整的绩效考核信息化管理系统，使信息化管理系统化、规范化、标准化，将传统的人工报表、人工核算转变为自动获取数据并加以核算，保障了绩效考核数据的及时性、有效性和准确性，也在一定程度上降低了公立医院的人

16、力成本。绩效考核信息系统的不断完善和更新，为公立医院绩效考核工作的大数据采集及核算工作奠定了坚实的基础，提供了准确、安全的保障。不断提高公立医院绩效考核工作的信息化水平，使公立医院绩效考核管理工作有一个更加直接可靠的分析结果，确保绩效考核工作的顺利开展，促进公立医院绩效考核工作的健康发展。（四）改进分配制度，使每个部门的价值都能得到合理体现在现有的经济制度下，医疗收入和药品收入一直是公立医院收入的主要来源,作为收入主体的临床医护、医技岗位的人员，也通过多劳多得、以技术为载体获得了相应的价值体现，而后勤等职能部门却因不能创造利润而与医、护、技、药等人群绩效差距过大，差距高达十几倍甚至几十倍。但这些部门既然存在，就有其必要性，后勤职能部门的工作就是为临床医疗医技乃至全院做好服务、提供保障，而过大的收入差距却降低了这部分人员的积极性，觉得自己的价值没有得到合理的体现。适当改进考核及分配制度，设立针对性的考核指标和评价机制，使其服务工作更加标准化，得到其他部门的认可，让