企业全面预算管理的应用研究.docx

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1、连面预算管理的应用研究引言全面预算管理是助力企业发展的综合管控体系，通过合理分配人力、物力和财务资源对企业未来一定时期的经营活动做出一系列具体规划，推动企业发展战略的落地实施。由于全面预算管理在我国的应用还不成熟，在实际应用中遇到的问题还需要企业不断地改进和完善，深入领会全面预算管理的内涵和价值，使其成为企业发展的有效助力。一、什么是全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性的企业管理制度。它将企业的各项资源整合优化，进行科学合理的配置，运用预算的方法全盘统筹和预测企业的各类经营活动，以战略目标为中心进行预算的制定、实施和修正，指导企业经营活动的改善和调整，促进企业战略目标的实

2、现。二、全面预算管理的意义和作用对于中国的企业来说，全面预算管理跟内控风险管理一样，体系本身是非常好的，只是在运作的过程中有一些认识的误区或者方法论有问题。巴菲特（BUffett）说过，中国企业缺乏的是战略预算，缺乏战略预算或者缺乏让战略预算落地实战的方法论，因此全面预算管理在中国企业实施的效果不太好。随着企业的发展，越来越多的管理者认识到全面预算这一管理体系的价值和意义，它的有效运用将对企业的发展起到至关重要的作用。科学合理的预算能提升企业经济效益,把控企业发展方向，将企业的战略目标进行分解,使其具体化、数字化；通过对企业生产经营活动的预测和筹划，以战略目标为导向，优化企业的生产资金配置,提

3、高资金使用效率；有效整合企业各项财务资源和非财务资源，强化内部控制，规避发展风险,提高企业整体管理水平,助力企业长期稳定发展。三、如何正确对待全面预算管理全面预算管理是一个动态的监管过程，其大致可按照预算的编制、执行与考核三个阶段进行。预算的编制必须做到量入为出和实事求是，切实保证收支计划积极稳妥，杜绝虚假现象，做到收支平衡，使预算目标明确且科学、合理。预算的执行是将预算目标付诸实践的过程，为使日常经营不偏离预算标准，需要进行不断的控制和调整，以达到既科学合理，又有利于企业实现预算目标的目的。预算的控制和调整是保证企业实现战略和预算目标的重要步骤，不可或缺。预算考核是对完成情况的验收与评价，应

4、落实到各个责任中心，它是一个动态的考核过程，贯穿整个预算执行过程和预算完成后，与部门和个人绩效挂钩，作为企业管理和绩效考评的依据，为实现企业战略和预算管理目标提供建议和参考。预算的顺利实施，需要一个完善的顶层设计和相应的管理制度体系。从企业战略角度出发，预算管理不仅是财务部门的事情，企业所有员工及管理层均应参与进来，树立正确的预算理念，统一行动意识，共谋发展。做预算并不是简单的表格设计和数据的汇总，应充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，结合企业战略目标对预算的执行情况进行跟踪评价，确定相应的应对措施来管理风险，以期达到控制的效果。执行体系涉及用什么样的工具和方法论去

5、操作全面预算管理，规划的过程中各个部门的负责人需要把公司的战略目标进行分解，转化成员工的个人岗位目标，将个人利益与企业利益相关联,提高员工的工作热情，实现员工与企业共赢发展。为确保全面预算管理制度的有效实施，充分发挥员工的积极性和主动性，应实行绩效考核，根据各自的岗位职责制定相应的责任指标，切实做到有奖有惩、奖惩分明，激发员工发挥才能，共同努力完成目标。四、全面预算管理的实际应用（一）如何解决有预算无管理全面预算管理应重点关注管理，一些企业虽然实施了全面预算管理，但事实上并不是全面预算，只是财务预算，所谓的全面预算也只有预算，没有管理。有预算无管理主要是由于部分高级管理层在顶层设计上的不重视和

6、对全面预算的认识不足，一些管理者认为全面预算跟预和算有关，是财务部门的事情，就像成本管理就应该是财务部门的事情。还有一些企业没有结合战略目标，认为全面预算管理和战略之间没有关联，这些都是错误的概念。如果高级管理层从顶层设计上考虑到预算管理的实际意义，在预算上就不会走形式。高级管理层和经理层之间实质是一种激励的关系，高级管理层如何通过全面预算管理这个工具去激励经理层制定相应的目标，如果高级管理层能够认识到这个层次，就会从详细的经营预算、财务预算和资本预算的角度进行全面的预算管理。一个完善的顶层设计，能够将企业从战略到运营、管理、基础环境等进行层层关联，通过编制全面预算，有利于协调企业内部各职能部

7、门的工作，促进各部门加强沟通交流，协同合作。很多企业往往是责、权、利不对等的，人的责任大于权利就失去了激励的色彩，而引入预算考核制度能够最大限度地激发员工的主动性和积极性。（二）如何具体编制全面预算1 .由财务部门牵头是否合适在实际业务中，很多企业会把预算的编制工作交给财务部门牵头来做，这样做会使预算的权威性下降，变成财务预算。全面预算管理的“全面”决定了这不只是一个财务问题，它包括企业经营、财务和资本运作三大方面。预算主要反映了经营方面的现状和对未来状况的预测，肯定要以现金为重点，所以由财务部门牵头没有问题，但是需要其他部门全力配合，包括业务部门、管理部门、生产部门和销售部门都要全盘考虑，所

8、以这个制定既要对现在有一定的客观评估，又要对未来有一定的合理预期，全面预算应该由更高级的管理层全盘考虑和安排。在预算启动之前，组织机构的设置很重要，包括预算编制的执行机构、决策机构、规则制定机构、监督机构、预算分析的对象、信息的反馈、整改等，并且需要得到董事会和一把手的充分支持与理解，在预算启动会上，董事会的关键成员，如董事长或者CEO需要给大家传递一个信息，全面预算是公司最重视的体系，这个体系可以给公司带来哪些意义和好处，可以对公司未来的发展产生哪些深远的影响，不同时期预算的对比的区别点和相同点在哪儿，今年的关注点是哪些，各个部门应该怎么去配合，指定谁来做全面预算管理的项目负责人，各个部门的

9、负责人还有高管、中层和基层骨干需要对项目负责人给予怎样的支持，同时要赋予项目负责人相应的权力，比如在企业推行全面预算，需要提前制定好规则，各个部门全力配合，抽调能够充分理解并传达全面预算落地实施这样的骨干人才参与预算项目，在项目团队里作为项目组员，项目负责人对他们应有进行奖惩的权力，给他们设置绩效考核指标，制定考核评估方式，把个人利益和组织利益有效结合在一起，这样大家就会对这个全面预算非常重视，全面预算才不会只是走形式。全面预算管理在编制的过程中，虽然从形式上是财务部门牵头，但实质上一定是一把手工程，在具体编制的时候更应该重视经营预算，而不仅仅是财务预算。在经营预算的过程中并不是简单地考虑数字

10、的问题，如利润指标达到多少，费用支出多少，成本控制在什么样的范围，而是需要进行详细的预算前的分析，这样才能避免目标与最后的结果不一致的问题。2 .需要做好哪些准备工作在做预算之前要确定几件事情：第一，公司的战略目标。确定公司的战略目标有没有落实到财务目标和非财务目标上，并且找出它的关键绩效指标（KPI）,这个KPI可以把战略目标、组织目标、团队目标和个人目标结合在一起。第二，组织架构。各个职能部门的工作职责及权限设置清晰合理，是保证战略和预算目标落地的组织保障，也是预算编制的前提和依据。第三，完善全面预算管理制度体系。健全的制度体系有利于规范员工的行为准则，有利于对企业财务的各项内容进行有效管

11、理，有利于战略规划的顺利执行。通过企业文化、内部控制风险管理，如四道防线去统一员工的价值观，指导员工做事的行为。第四，健全考评机制。用经营分析预警去分析预算目标与实际目标之间的偏差，以此找到管理的措施，进行绩效的奖惩，整个预算体系就形成了一个闭环，形成战略、业务、财务、人力一体化。全面预算管理在运作前应当先展开项目调研，了解企业的基本情况，对企业内外部环境进行分析，找到企业的问题点和需求点，并且有针对性地在推进过程中进行解决，可以先解决12个关键问题，待看到全面预算管理带给企业的变化后，可以树立一些信心。如果企业规模较大,则不建议一步到位地全面推广，可以在某一个分、子公司或经营单位先进行试点，

12、取得一定的成绩之后再进行全面的推广，这样效果会更好。3 .编制方式的选择全面预算的编制方式有两种，自上而下的方式是指高层对战略目标进行分解,制定每个部门的具体预算，中低层管理者不参与预算的制定，只需按照既定的预算执行即可。这种方式从企业的全局出发，虽然能更好地达到预算控制的目的，但会降低员工的参与度和认同感，产生应付及消极怠工的表现，影响预算目标的完成。自下而上的方式是指由中低层管理者制定本部门预算，高层负责汇总和审批，虽然下级的士气和动力有所提高，但可能会造成编制低于标准预算或管理者审核不严而操纵预算的行为。混合式预算综合了上述两种方式的优点，是比较理想的编制方式，在实际业务中也应用得更多。

13、预算编制的方式还是要看企业和它的行业和业务特点来选择，按照企业的性质、企业的层级设置、内部管理制度来考虑，找到适合自己的方式。（三）如何科学、合理地编制全面预算全面预算是一个浩大的工程且人力、物力、财力消耗大，但是并没能给企业的收益带来特别明显的效果。究其原因还是预算的编制不够科学、合理，想要一步到位,但是忽略了企业目前的资源条件、文化、绩效和员工的能力素质等情况。另外，全面预算在执行时的随意调整，会使部分员工和管理层认为全面预算是一件不严肃的事，做预算就是应付一下，缺乏明确的目标，导致预算编制与实际脱轨。编制全面预算时不要盲目追求大而全，虽然全面预算是全员、全过程、全方位的，但是如果在企业初

14、期并没有引入全面预算，那么第一次一定要从小处着手，认清企业所处的周期是属于快速成长期、创业期、衰退期还是成熟期，每一个不同的时期所采用的全面预算策略也不一样。如果一开始就按照理论要求的那样，把经营预算、财务预算、资本预算都编制得非常完美，到最后可能仅仅是一个数字上的饼；而如果从小处开始，见到了预算的利益所在，就可以逐步完善全面预算管理并且做得更好。企业的预算制定得再好，也要落到实处，在制定的时候一定要切合实际，对别人适合的预算方式和技术，对自己来说不一定适合，可以找专业团队咨询，但一定要结合自身的现状和条件，这样更能符合自身的需求，在执行的时候严格按照规定执行，执行过程中不断去补正、修改，这样

15、就能实行动态的监管，就算最后会和初始目标有差异，但也一定会对整个过程起到保驾护航的作用。（四）如何突破编制预算工具的门槛预算管理是企业经营战略的一个管理工具，在编制预算的过程中也需要工具,而预算软件的运用花费巨大，很多企业，特别是中小企业无力承担；但如果没有专用的工具，又会非常耗时耗力。其实，对中小企业来说，现阶段只需结合企业的战略目标做好统筹计划和安排,把主要财务指标和主要的经营活动用Excel统计出来，分摊到每个月或者每个季度，不需要多好的技术和工具就能达到一定的效果，关键在于科学、实用，适合自己的就是最好的。如果有这个财力，能够承担较好的预算软件就可以去做；如果不能承受，把EXCel用好

16、、用充分，也可以发挥很好的作用。“互联网+”这个概念在大型的集团企业中运用较多，通过各种云端技术，与各个分、子公司间传递相关的数据，跨部门、跨地域协同合作，从而有效提升工作效率。随着各种财务软件的普遍应用，电子账已基本取代手工账，通过电子账可以做到统筹、规划和管理，与手工账相比既节省成本，又节省人力。所谓的“互联网+”，就是说不光要与互联网相结合，还要与现代管理相结合，与现在的网络信息相结合。“互联网+”只是实现的一个手段，不是目的，最重要的还是要把全面预算的顶层设计做好。结语综上所述，企业要想有良好的发展，全面预算管理的有效应用至关重要，它对企业的长期和短期目标做出具体的规划，经过不断调整和优化，为企业的发展指引正确的方向。推行全面预算管理对企业提高管理水平、增强竞争力、提高经济效益有着重要的意义，如何运用好及最大限度发挥它的价值和作用，是企业管理者应重点学习的工作。