某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案.docx

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1、某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案第一章总那么1第二章考核组织管理1第三章考核方法3第四章月度、季度考核6第五章个人年度考核8第一节个人年度综合考核8第二节个人年度能力评价10第六章部门考核10第七章工程考核方法11第八章申诉及其处理12第九章附那么13附录一管理绩效指标定义表14附录二周边绩效指标定义表14附录三态度指标定义表15附录四能力评价指标定义表15附录五能力评价评分表设计及填表说明20附录六员工满意度调查表22附录七协作满意度调查表23附录八个人考核表格例如25附录九部门年度考核表格例如28附录十工程考核表格例如28附录十一：绩效考核指标例如错误!未定义书签。第一局部高管人员关

2、键业绩考核指标错误!未定义书签。第二局部各部门任务绩效考核指标错误!未定义书签。第一章总那么适用范围本方案适用于X沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理方法执行。考核目的通过考核将经营方案落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原那么以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要表达在以

3、下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细那么；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公整核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细那么；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不标准行为进行纠正与处分；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格

4、保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、工程考核工作的具体执行机构，主要负责：负责部门、工程绩效考核管理制度的实施细那么；根据公司年度经营方案，提出工程、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、工程考核的实施，汇总统计部门、工程考核评分结果，报综合办；通报公司部门、工程考核工作情况；负责部门、工程考核最终结果的公布。各部门、工程负责人的职责负责本部门、工程考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门、工程关于考核工作的申诉；负责制定本部门、工程员工的考核指标；负责本部门、工

5、程员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、工程员工的考核结果进行反应，并帮助其制定改良方案，并对考核工作情况进行通报。为本部门、工程人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、工程考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；工程考核于工程结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员季度考

6、核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加工程的业务技术人员、证照管理员工程考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表32。表32考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPl）组成，对不同的考核对象、不同考核期

7、间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）0绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：（I）任务绩效：表达本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标例如。（2）管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。（3）周边绩效：表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标(KPI)

8、设立的原那么可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个;一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力到达；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的方案要求、被考核人

9、岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作方案和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作方案和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照绩效考核指标例如中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作方案和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准前方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%,过低那么难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%,以表达不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性

10、工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果=E（各项考核指标分值义相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：到达目标、C：接近目标、D：远

11、低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表33。表33定性指标评分等级定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标实际表现显著超出实际表现到达预实际表现根本实际表现未到定预期方案/目标或岗期方案/目标或到达预期方案达预期方案/目位职责/分工要求,取岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责/义得特别出色的成绩要求，取得比拟出色的成绩职责/分工要求，有明显缺乏或失误分工要求，有重大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果

12、按部门或工程分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表34所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、根本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表3-5根据实际得分评定等级。优良中根本合格不合格高考核分数低图1考核结果参考分布图表3-4考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中根本合格不合格强制分布比例5%-10%15%

13、-20%其余I5%-2O%5%-10%表3-5考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110-120105-11095-10585-9585综合评定等级优良中根本合格不合格第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作方案（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表:表4一2其他员工考核维度、权重表考核

14、维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作方案（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步躲：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作方案确定一起启动。确定任务绩效目标（4）在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营方案和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八对于易量化的考核内容采用35个关键绩效指标进行考核参见附录十一：考核指标例如），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作方案（重要任务）进行考核评价的方式,然后确定要求到达的目标值和各个方案或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。（5）方案执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。假设出现重大方案调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料.直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分局部。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评