研发人员绩效考核.docx

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1、1951对外经济贸易高校20222022学年其次学期论文题目研发人员的绩效考核课程代码及课序号HRM4070课程名称绩效与薪酬管理姓名王强岑伯超李清江肖楚荷金达莱纪文佩学院（系）国际商学院专业人力资源管理对外经济贸易高校学期论文评分表课程名称及代私hHRM4077提交时间：2022年3月26日同学姓名PC-6学号成果院系国际商学院任课老师陈胜军题目研发人员的绩效考核项目评分点评分理由得分选题价值难度老师供应题目者，此项不评分论点确定性新奇性论据阅读范围调研观看资料运用分析推理结论合理性说服力写作法律规范任课老师：对外经济贸易高校教务处制研发人员的绩效考核摘要：研发人员是指在企业中从事科学理论争

2、论、技术攻关，负责产品研制、设计、开发、更新换代及供应技术专利或技术支持的学问型工作人员。由于基本全部产品都具有生命周期，因此，公司研发是公司进展的基础。相对于其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。考核工具确定困难，考核指标很难提取。本文将从研发人员与其他部门人员工作特点的比较动身，结合适用于科研人员的考核流程得出研发人员特有的绩效标准，并以ASB成都分公司为例作为验证该绩效标准。关键词：研发绩效考核流程特点一个企业的长期进展在很大程度上依靠于这个企业的创新精神，而所谓的创新又依靠于企业的研发人员。不像企业的其他员工，研发人员不管是在工作内容上，还是在

3、工作方式上都有很大的不同，这就对企业的管理者在管理不同员工的问题上提出了很大的挑战。对于人力资源管理部门，对研发人员的绩效如何考核，如何评定也成为了重中之重。我们将从研发人员的自身特点延长到其绩效考核的具体流程，并涉及具体的考核方法，最终结合实例解析研发人员的绩效考核。一、研发人员及其岗位特点为了得出研发人员的特点及其岗位特点，我们特意将研发岗位与其他部门岗位进行了横向对比，结果我们发觉，研发人员在以下四个方面体现出的差异性：（-）学问更新、工作内容差异大：研发不同于营销、生产、行政后勤这三个部门中的任何一个。这三个部门中的人员工作内容相像（生产部门中每个环节上都有很多做同样工作的职工），指标

4、简洁量化。而在企业中，订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特殊是基础研发人员，一些结果仅仅是证明某些试验或者测验方法可行与否，证明与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确。（二） 工作自主、共性鲜亮：在研发岗位上可能会常常遇到这样一种状况，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却常常能向公司研发部提出比较好的想法，为公司设计出新的工艺和取得数项创造专利，而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司供应新的制造创造，对于公司没有实际的贡献价值。这样的特征与营销人员相像，绩效直接与订单业绩挂钩，工作自主，对工作时间、地点没有刚性要求，更无固

5、定的工作流程，具有极大的工作自主性。相比而言，生产人员与行政后勤人员需要严格遵守工作说明书与工作流程图中的每个要求，保证制度上的完整性，缺乏工作的自主性。（三） 追求创新、自我实现：与生产人员、行政后勤人员相比，研发人员与营销人员从事的不是简洁重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的聪慧才智，应对各种可能发生的状况，创新工作方法，推动技术进步，取得科研成果，制造显著的社会经济效益，从而体现自身的社会价值，获得同行的认可，满足自我实现的需要。（四） 团队合作、协同进展：随着科技进步，研发工作越来越繁杂，涉足的领域越来越繁多，现代科技研发是在更大范围和更高层次上的集成探究，需要多

6、个领域的专家合作，要求充分发挥每个研发人员的乐观性和制造性。同时，需要越来越多的技术人员形成协作的创新团队进行研发活动，没有团结协作的工作团队，就不会有研发人员个体的成果。想比之下，营销人员则像是单打独斗的游击队，虽然管理层给营销部门下达了总体的业绩要求，但是这些业绩指标将会进一步分散给每个营销人员，对于营销部门而言比较没有团队的概念。行政后勤部门亦然，没有所需要完成的业绩类指标，保证组织的运行是他们的主要工作，完成职位说明书所要求的工作内容即可。生产部门看似划分为一个个生产小组，但是每个生产员工都仅对安排到的某一环节负责，不需要团队协作，因而不存在团队绩效这个问题。从研发岗位这四个显著的特点

7、我们可以总结出研发人员存在着如下特点：（一） 非规律性：研发人员不能以季度或年度来对其成果进行评价，应依据当前任务的估计周期来进行合理的绩效考察支配。（二） 自由性：鉴于研发人员的工作特点与研发人员更大的出勤和工作自由度，以便于研发人员更快更好地研发，同时，在放松工作限制的同时，绩效应更加偏向结果导向，以加强约束性。（三） 结果导向：不论是最终结果还是研发过程中的附属结果，只有成果能代表研发人员的成果，不管过程，流程多么精确，没有成果便不能带来实际的效益，因此流程中的绩效应限制在能够使得研发人员及其小组成员正常工作的程度。（四） 组织目标整体性及单一性：一般而言，绩效人员很难对科研团队的每个成

8、员进行完全独立的绩效考核，且小组的组织目标大多是单一的，因此绩效考察出于成本和组织特点的因素，应实行对组织绩效更加偏重的绩效考察方式。二、 研发人员绩效考核的特点从上文我们可以发觉，研发人员的绩效考核在企业内部人员的考核中有着周期，方案以及组织形式的特殊性，在考核内容与考核频率及指标权重的设计上有着自己的特殊性，在大部分企业中，考核研发人员的指标主要包括工作业绩、工作力量、行为态度，不同的指标所占权重不同，考核的频率也不同，具体状况如下表所示：考核内容考核权重分布考核频率.工作业绩考核一般60%左右（普遍大于50%）一般分为研发项目结束考核和年度考核工作力量考核一般30%左右一般分为半年度考核

9、和年度考核行为态度考核一般10%左右一般分为月度考核、半年度考核和年度考核各项指标的占比不同及考核频率、考核方式不同就打算了研发人员绩效考核的特点，这都是由研发人员的自身特点和其岗位特点所直接打算的。三、 研发人员绩效考核的流程本段将从考核的流程为动身点，结合研发人员绩效的特点，得出适合于研发人员的绩效考核流程。通常在企业中，绩效考核是严格依据以下步骤进行的：绩效目标设定、绩效考核指标体系的设计、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等，他们循环进行，构成了绩效考核的完整体系。(-)设定绩效目标对研发人员来说，一般要设定业绩目标和力量进展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，力量进展目标则要研发

10、人员依据高绩效研发人员的力量要求，结合个人爱好来制订个人的力量进展目标，在把握的技术、完成工作效率、解决客户问题力量等方面制定相应目标，并制定达到该目标应实行的行动方案。然后由上级依据企业目标进行认可。而对于不同的绩效目标，要依据三大目标设定原则来严格执行：1 .导向原则：研发人员的绩效目标要依据企业总体目标和部门目标，层层分解，从而设立个人目标。2 .SMART原贝!：即目标要具体(Specific)可衡量(Measurable)可达到(Attainable)相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。3 .目标数量适中原则：目标不要太多，最多79个(-)绩效考核指标体系

11、的设计4 .设计的原则1)紧密结合企业战略：始终保持企业战略高于一切的原则，将绩效考核与企业战略紧密结合起来。假如企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；假如企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。2)留意组织目标整体性和单一性：研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必需息息相关，必需是由上而下的指标分解过程而形成的体系。3)研发周期与考核指标相结合：依据研发策略，应平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。5 .具体的指标1）工作业绩指标研发人员的工作结果一般会对企业实现其经营目标有很大影响，因此这也是企业经营者最关

12、怀的一个指标。它直接反映了研发人员在其岗位上对企业的贡献程度并体现其个人的价值。对研发人员来说，将研发软件的产品质量、开发效率、客户满足度、市场接收程度、产品稳定性等等同具体产品相关的度量指标都可以用来作为研发人员成果质量的考核上，另一方面，研发人员申请的专利、论文等也可以作为考核的参考依据。当然这需要依据企业的具体状况来确定，把哪些东西纳入成果质量度量指标中。有些研发部门可能侧重新产品的开发，那么同产品相关的质量因素可能是考虑的对象，有些软件研发部门侧重的是新技术的探究争论，这个时候专利、论文将成为重点的考核对象。在企业中，不同的研发人员有着不同的工作业绩指标。企业的研发人员主要分为项目经理

13、、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区分。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目方案完成率、项目费用掌握、客户满足度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目方案完成率、项目流程、法律规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、方案完成率、开发过程法律规范符合度等。2）工作力量指标研发人员的工作力量在肯定程度上代表了研发人员的创新力量和能够带给企业价值的潜在动力。因此，对于研发人员工作力量指标的考核有着重要意义。研发人员的工作力量指标可细分为业务学问、业务技能、方案力量、推断力量、解决问

14、题力量、应变力量、人际技能、理解力量、学习力量、创新力量和领导掌握力量、决策力量、指导关心下属力量、组织力量、员工管理力量等。3）行为态度指标行为态度是指研发人员在从事研发活动时所带有的个人情感和行为倾向，这是研发人员个体的一种心理状态，能直接反映在其工作行为当中，不同的工作态度导致不同的工作行为，从而导致不同的工作成果。对工作态度的考核是很多企业的绩效考核表上都有的内容，明显理论界和企业界对这一问题没有异议。但不同的是对工作态度的次级指标的分解，即具体的考核项目有所不同。需要留意的是，不是任凭什么共性特征都以作为工作态度的内容指标，“工作态度”的考核要与被考核对象工作内容、工作特性所要求的工

15、作态度全都，要选取对工作能够产生影响的个人态度对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、听从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。（三）绩效评估在对研发人员的绩效指标确定之后，就该对其进行精确无偏的评估。对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合：1 .自评：就年初和年中设定的各项力量目标进行自评，由员工对过去肯定时间内力量实现的程度进行评估。2 .他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去肯定时期内所从事的肯定任务，依据绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对于研发人员的绩效评估通常采纳加权综合评分的方式，依据研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如MB0、KPI和行为锚定法等，具体将在下文进行阐述。（四）持续沟通与绩效反馈研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与进展具有极其重要的作用。常常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态特别必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工