妇幼保健院战略绩效管理咨询项目分析汇报.docx

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1、妇幼保健院战略绩效管理咨询项目分析汇报分娩量下滑背景下业绩逆势增长一、项目背景*市妇幼保健院（*市第六人民医院），是全市唯一一所集妇幼医疗、保健、科研、教学、康复及业务指导培训为一体的三级妇幼保健机构。2021年*月启用*新院区，新院区总投资*亿元，占地面积*亩，设计床位*张，现有职工590人。医院设有婚前医学检查中心、产前诊断中心、新生儿疾病诊疗中心和产科抢救中心。开展了青春期、新婚期、孕期、更年期系列保健和无痛分娩、无痛人流、药物流产、婴儿洗浴、抚触、游泳、一对一陪伴式分娩、产后康复等特色业务。妇科、产科、儿内科、儿外科、新生儿科已成为全市优势科室。其中产科、新生儿科是市级重点学科。医院搬

2、迁新院后，面临周边居民少、运营压力大的问题;同时近年来，各类医院面临医保控费、分级诊疗、药品耗材零差率以及人才竞争等政策影响，尤其妇幼保健院面临产科分娩量大幅下滑的局面，业务收入增长受到抑制，而人工成本等不断提高，妇幼保健院面临从规模型发展模式向高质量发展模式的战略转型。鉴于国家妇幼保健行业推行大保健模式的政策要求，*认为：妇幼保健院转变发展观念、服务模式、业务模式已成为必然，只有积极建设保健与临床相结合的大保健业务体系，在大保健组织基础上加强学科建设，特别是产科等传统优势科室进行业务转型，优化业务结构、提升技术服务环境等差异化优势；更加重视主要业务相关的新兴业务发展，拓展业务范围；促进临床与

3、保健业务相融合，建立以妇女儿童全生命周期的健康需求为目标，进行大保健转介模式的建设，突出技术含量与特色优势以及科间协作，才能适应新的发展模式的要求。在此背景下，*适时启动基于医院高质量发展转型的战略绩效管理咨询项目。本项目通过对医院进行调研诊断，综合分析医院外部发展环境和内部资源条件，给出医院战略定位建议；并结合当地医疗政策，综合分析保健市场需求，进行大保健业务体系设计与专科规划建议，针对所有临床科室进行学科发展规划及科室运营策略设计；将医院的战略定位、学科建设以及运营战略三大战略决策与绩效管理相结合，充分调动员工积极性，明确业绩增长途径，将新形势下做大蛋糕与分蛋糕相结合，以提升医院业绩与员工

4、待遇为目的，建设符合医院未来发展需要的SDO-P战略绩效管理体系，最终实现医院品牌力的提升和经济业绩的增长，促进医院的高质量发展！二、项目进程*项目组一行5人于2022年8月1日至8月5日开展了系统访谈调研，为后期项目策划工作提供了大量有价值的信息与依据。具体调研工作如下:1、医院内部人员一对一访谈40人次；2、员工调查问卷120份；3、患者调查问卷100份；4、医院内部资料数据收集及现场考察；5、岗位价值评价。三、方案策划方案依据*“SDO-P高质量战略绩效管理”理论，结合医院高质量发展战略，对医院绩效管理现状进行了全面诊断分析，以“战略导向、稳中求变”的指导思想，结合薪酬制度改革要求，对医

5、院绩效管理体系进行了系统设计。以医院年度预算与业务目标为基础，将医院战略目标与绩效工资预算分解成为科室绩效目标和绩效工资预算，通过月度工作量及关键指标考核，实现科室目标与医院整体目标一致。将医院业绩提升及发展目标与全院员工的收入回报及发展目标结合起来，主要通过鼓励提升就诊量和扩大业务规模，鼓励优化业务结构、鼓励提高高技术、高附加值的工作量，鼓励医护协作、亚专业发展及科间协作、临床与保健协作等“做大蛋糕”，促进医院发展，从而真正解决好“分蛋糕”的问题。同时为了尽快扩大业务规模和提升医院内涵，适应搬迁后医院业务扩张、对冲运营压力的需要，特别设计分档制定目标分档激励，鼓励科室完成更高的业绩目标；鼓励

6、分组分科，特别对于分组分科以及人才储备设计单独的激励办法；以及对于技术进步加以重点鼓励。（一）基于高质量发展的战略绩效管理诊断与建议报告1、医院发展战略诊断：综合分析医院外部发展环境和内部资源条件，对医院发展战略进行诊断，绘制出医院战略发展路径图。2、医院战略定位及实施步骤：方案对医院整体十四五战略定位、战略目标及战略实施步骤提出了建议。3、医院学科建设建议：在分娩量下滑背景下，基于医院发展战略定位，进行大保健模式下的业务体系规划，首先是要研究产科业务结构调整，然后是其他业务发展规划；并建设保健与临床相结合的大保健业务体系，在大保健组织基础上加强学科建设，促进临床与保健业务相融合；同时制定医院

7、学科发展策略以及学科发展实施步骤，以保证学科建设的顺利实施。4、医院运营战略：围绕医院业绩目标，结合DlP新医保支付方式改革背景，绘制出医院高质量发展背景下医院运营管理路径图，建立医院运营分析指标体系，提出医院及科室运营管理具体战略，并提供科室高质量运营策略表科室高质量运营数据分析表模板，帮助医院下一步建立运营体系，以更好的促进医院业绩提升。5、SDO-P战略绩效管理体系：根据医院发展战略、学科规划、运营战略，总结出本院SDO-P战略指标，从中选取制定对接医院发展战略的绩效考核指标。（二）医院战略绩效管理规划方案*医院管理顾问公司独家研发了“*高质量战略绩效管理模式”，首次将医院战略定位一医院

8、学科建设一医院运营战略三大医院业绩增长方式连成一线，与绩效管理相对接,形成了基于预算的战略目标考核新模式。一是以高质量发展战略为导向，将医院战略定位、学科建设、运营战略与绩效管理对接，将做大蛋糕与分蛋糕相结合。二是以基于大保健下的学科建设为核心，绩效管理方案的设计与医院学科规划相对接，体现医院学科规划的方向，通过工作量项目的设计鼓励学科发展。三是以预算和目标管理为追求，围绕医院的高质量战略决策和目标，确定医院的年度业务目标与财务预算，并将医院目标自上而下分解至各业务科室，使医院目标增长与科室绩效增长同步。四是以就诊量提升为前提，以业务结构优化、鼓励大保健下的科间协作与转介为重点，以成本控制为基

9、础，通过以上三个方面全面提升医院和科室的运营业绩。五是以科室和岗位评价求公平，通过岗位评价理顺不同类型科室的价值排序，通过科室评价理顺不同业务科室的价值排序，以此作为保障，发挥关键个人和科室的带动作用，进而带动全院业绩的增长。六是以定岗定编为关键，基于各类科室的业务目标规划,采取工作量效率、同类医院对标、行业标准、排班需要等多个维度进行业务人员定岗定编规划。七是制定各类岗位二级分配指导方案。以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，制定各类岗位的二级分配方案，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。八是制定医院核心人才（业务中层）绩效考核方案。所

10、有医院业务中层都加强激励，专门赋予半年度与年度绩效激励和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院科研、教学、新技术开展与人才培养计划的落实等，以体现科主任、护士长岗位责任价值，从而提升战略执行力。四、方案实施方案于2023年1月试运行，于2023年3月正式运行。方案实施前，医院领导及绩效管理相关部门进行了充分的准备，针对“新旧方案的变化、新绩效方案的导向、科室业绩增长的途径、员工绩效提升的途径、科室二级分配的指导意见”等内容与各科室的负责人进行了一对一的沟通，帮助科室负责人理解、认同、执行新的绩效方案。在实施过程中，针对各科室反馈的绩效方案的建议，*又协同院方绩效领导小组开会讨论，逐一

11、提出解决方案，并同绩效管理部门与提出建议的科室进行深入一对一沟通以及远程沟通，切实帮助科室推进绩效改革。2024年1月开始，*协助医院收集各科室对于2024年年度绩效优化调整的建议，与院方绩效领导小组逐一讨论提出优化建议，辅导医院进行2024年年度绩效调整。五、实施效果2023年，在医院领导班子带领下，绩效管理部门做了大量实施沟通工作，也得到业务科室的理解和支持。在全国分娩量大幅度下滑的背景下，医院业绩增长显著，在门诊人次、出院人次、三四级手术例数、有效收入等方面都得到了较明显的增长，员工待遇进一步提升。2024年1月份，医院业绩创搬迁后新高，同比23年1月份，门诊人次增长151%,出院人次增长49.4%,三四级手术例次增长15%,门诊收入增长84.4%,住院收入增长26.5%,医院有效收入增长55.4%o后续*将进一步配合医院推进整体业绩增长计划和以产科为主的高质量发展转型；以做大蛋糕与分蛋糕同步推进,为绩效改革创造更大的空间；业绩增长带来绩效水平的提高,也有利于鼓舞员工，促进员工对于新方案的接纳度、信任度，进而更好地发挥新方案的激励作用，提高大家的积极性，进一步促进医院实现战略突破以及高质量发展，早日建设成为“*市及周边区域性妇女儿童医疗保健中心”。