深入实施新阶段金融科技发展规划 高质量推进数字化转型.docx

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1、深入实施新阶段金融科技发展规划高质量推进数字化转型当前，不少银行提出“为客户创造价值”的口号，出发点可能在于外部竞争的加剧，大家认识到给客户带来利益才是银行长期存在的根基；也可能在于在股东利益和业绩的压力下，内部不少员工“动作变形”，KPI主义和销售导向严重，忽视了客户的利益和客户的体验，危害到银行的可持续发展。全行提出口号，科技部门自然要跟进，在从科技角度“为客户创造价值的过程中，招商银行走了一些弯路，也积累了不少经验和教训。一、价值的构成既然是谈“为客户创造价值”，首先就要了解什么是价值,否则容易陷入缺乏逻辑的空洞要求中，也就无法回答员工提出的“为什么要这样做”的疑问。但价值是一个多元化的

2、概念,要讲清楚并不是一件容易的事，我们可以按结构化的思维方式，选择一个维度，在这个维度上进行分解和分析。“为客户创造价值”已经天然为我们提供了关系人维度，我们可以顺着这个维度把“价值”一层层分解下去，本文重点分析其中的“客户价值”（见表Do表1价值分解价值类型价值分解:价值再分解;更丰富的功能:更便捷的操作:更高的可用性更好的服务体验更快的响应速度i更有温度的情感连接;更好的投资产品;更合适的持有时机客户价值更高的收益和更低的风险：更强的风险控制舁段:更匹配的客户偏好:银行自身降低服务费用;赋能合作伙伴降低服务费用更低的服务费用；让利更高的薪酬：更好的发展前景!员工价值平衡的工作与生活I情感归

3、属、被尊重和自我实现!更高的收益j更低的风险!WVr，占收小UrlFL更低的成本*探索行业模式助力金融检定i“Nw公估zVlIIL公益和社会责任：从表1的价值分解可以看出，“价值”是一个可以清晰定义的概念，这就给相关方提供了探讨的基础，而不是什么要求都往“创造价值”上套，使其变成给员工的心灵鸡汤。二、“为客户创造价值”的误区澄清在当前大背景下,从业务部门到技术部门都在提“为客户创造价值”，但大家对这个问题的认识还存在不少误区，如果不加以澄清，有可能造成价值观的误导和工作方向的偏离，因此有必要对此进行深入探讨。笔者列举了一些常见误区，并给出相应结论，仅供读者参考。1 .谁是我们的客户？谁是我们的

4、客户？这是“为客户创造价值”首先要回答的问题。我们都在强调“客户就是上帝”“以客户为中心”，但到底谁才是我们的客户呢？谁才值得我们围着转呢？如果这个问题答错了，后续的一系列措施都会产生方向性的偏差,偏偏这个问题最容易答错。招商银行对于“客户”的定义很明确，那就是外部的个人、企业、机构等与招商银行有经济关系的实体。因此，招商银行的客户不是业务部门，更不是业务人员，而是真正的外部客户。那些认为科技部门就该服务业务部门、就该让业务部门满意的观点，是认错了服务对象，从起点就错了。招商银行之所以在全行层面而不是在业务部门内部设置科技部门，就是希望科技部门能站在全行高度，和其他部门并肩为银行创造价值。把业

5、务部门定位为我们的客户，就失去了招商银行建立科技队伍的初心，失去了招商银行赋予我们的职责，与外包软件公司趋同，本质上是躲在业务部门背后避免对客户和银行负责，是“T往后站”，而不是“IT往前站:大量系统业务价值低下、竖井林立、数据割裂、重复建设、IT成本攀升等均源于此，科技部门一味让业务人员满意，很可能会引发客户对招商银行的不满意。“内部客户”的说法不够严谨，混淆了客户和用户，容易引起误解，其实质是内部“用户”，而非“客户”。业务部门既没有付钱给科技部门，也没有承担科技部门的成本，同为服务客户的招商银行内部人员，科技部门当然不能像对待客户一样以其为中心。2 .我们离客户太远，”为客户创造价值”和

6、我们没有多大关系？这一问题的答案是否定的。首先，从上述的价值构成来看，科技队伍可以在诸多领域直接为客户创造价值，无须依赖业务部门和业务需求，如更高的可用性、更快的响应速度、降低服务成本、赋能合作伙伴等；其次，科技队伍沉淀了全行各类业务知识，在很多领域比业务人员更专业，如果能发现、挑战、拒绝、修改与客户价值相悖的业务需求，甚至主动发起业务需求，就是在为客户创造价值；再次，在其他方面，“为客户创造价值”也离不开科技队伍和系统的支持。因此，科技部门和“为客户创造价值的关系非常密切，甚至说“最密切”也不为过。3 .业务价值等价于客户价值？这一问题的答案是否定的。从上述价值构成也可以看出,业务价值包括但

7、不限于客户价值，还包括股东价值、员工价值、社会价值等，若银行太偏向股东价值，就会挤压客户价值和员工价值。银行在满足不少业务需求而产生业务价值的同时，也可能损害客户价值，比如一些强烈销售导向的业务功能。4 .实现业务需求就是为客户创造价值？答案是否定的。首先，业务价值很广泛，客户价值只是其中之一，业务需求可能在为股东、员工、社会创造价值，而不是在为客户创造价值；其次，一些业务需求目前还体现不出客户价值，但这是合理现象，毕竟谁也不能保证自己的需求就一定会立刻产生价值，业务人员也需要在试错中摸索前进；再次，业务人员有自己的本位主义倾向，他们提出的需求能否代表本部门价值都值得怀疑，更不用说代表银行价值

8、和客户价值，有些业务需求也有可能会损害客户价值。5 .科技本身没有客户价值，必须通过业务需求才能实现客户价值？答案是否定的。从客户价值构成可以看出，可用性、响应速度、服务成本等的客户价值巨大，可以由科技部门直接创造，无须通过业务需求。微信和12306是正反两个案例，前者顺畅、快速的良好体验吸引了大量客户，后者频繁堵塞、缓慢的糟糕体验赶走了大量客户，这些科技直接创造的客户价值远远高于诸多业务功能。此外，服务的细分化和专业化使得传统的业务部门难以在一些客户价值领域发挥主导作用，难以提出真正的需求，如信息安全、智能推荐、音视频等，如果依赖业务需求，银行将失去很多客户价值。6 .科技人员熟悉自己负责系

9、统的业务逻辑就是熟悉业务？答案是否定的。由上述分析可知，业务需求未必合理,其中的业务知识也未必符合客观规律，很多仅仅是当时特定环境下的解决方案，甚至是业务人员个人的主观判断，如果我们仅满足于熟悉这些业务逻辑，则与真正的业务需求相去甚远。为熟悉业务，科技管理干部有必要自学经济学、货币银行学、投资理论等基础学科，关注宏观经济动态和自己负责领域的行业动态，了解银行在自己负责业务领域的优势和不足。经过以上培训，我们对业务的理解才能有一定深度,也容易看出业务部门、业务架构、业务需求的问题。7 .科技人员的业务能力就是掌握和实施业务需求？答案是否定的。掌握和实施业务需求，只是落实了业务人员的想法，但和客户

10、需要的业务是两码事。如果能够站在客户的角度，洞察业务需求的不合理之处，继而有力地拒绝或者说服业务人员进行调整，甚至推动业务人员进行业务架构设计和重构，这才是我们期望的业务能力。实际上，招商银行零售研发中心一直强调技术、业务、管理的能力梯度模型，从选拔骨干开始就高度重视业务能力，不少管理干部具有业务领域的专业学历或辅修教育经历，其专业性与业务人员相比也不遑多让，能够站在全行高度去判断业务的合理性和发展方向。招商银行零售系统相对具有整体性和前瞻性，他们功不可没。三、科技如何为客户创造价值对常见误区有所了解后，科技部门如何为客户创造价值就是一个很容易回答的问题了。各家银行的科技部门在禀赋、环境、短板

11、等方面均不相同，答案也可能是多种多样的。招商银行零售研发中心对此进行了以下几方面的实践，供同业参考。一是不把“为客户创造价值狭隘化，不把客户直接接触的、短期出成绩的、上层应用性的、业务部门需求的、领导看得见的工作当成“为客户创造价值”的全部，而有意无意忽略系统底层的、长期的、基础性的、业务部门需求之外的、领导认知之外的工作，这些很多都是KPl之外的工作，要有甘做无名英雄、幕后英雄的格局和担当。二是踏踏实实把技术人员的最本职工作技术做扎实，不让自己的技术架构和技术能力成为影响客户价值的瓶颈，这是为客户创造价值的关键。虚浮地满足于实现业务需求、替业务人员写需求，甚至替业务部门做营销，但技术落伍、基

12、础设施不牢、生产事故频发、技术相关的体验不良等都是本职工作不扎实的表现，是本末倒置。在服务连续性、信息安全、高并发高性能、新技术应用等方面，银行科技部门面临较大挑战，因此，招商银行零售研发中心对于这类技术工作均以自己提需求、自行立项的方式推进，总投入和实施业务需求的总投入基本相当。三是及时对业务系统进行平台化、中台化、自动化、开放化改造，提升自身实施业务需求的效能，这也是为客户创造价值。一般而言，社会必要劳动时间是判断生产力水平的依据，即平均技能和平均劳动强度下创造某种价值需要的时间，生产力先进的组织最终总是表现为低于社会必要劳动时间，即更高的劳动生产率。对于招商银行零售研发中心而言,一个系统通过改造，让员工以非高超的技能、适当的工作强度、不大的风险压力比竞争对手更快地开发出软件，不仅是为客户创造价值，更是把创造价值的能力固化下来，持久地为客户创造价值。四是在技术探索中发现新的商业机会，引领业务发展,这也是我们进一步为客户创造价值的体现。这样的案例在招商银行发展史中是非常多的，如一卡通、一网通等。