集团公司财务部年度工作务虚会发言汇报材料6篇.docx

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1、集团公司财务部年度工作务虚会发言汇报材料6篇集团财务部年度工作务虚会发言汇报材料（一）围绕本次务虚会主题，财务部认真研究，结合对历年经营情况回顾及现存问题剖析，着眼改革大局，深刻领会了“*”的内涵逻辑，并科学确立了部门“*三力”的职能定位，全方位对接集团转型发展,现将具体思路汇报如下：一、正确研判集团现阶段经营形势近三年集团总体经营情况持续向好，经营发展呈现出稳中提质、稳中向优的良好态势，但也面临一定的问题和压力。（一）经营规模快速增长，经营效率有待提升近三年集团主要指标保持两位数高速增长，预计*年营业收入*亿元、利润总额*亿元、经营现金流入*亿元，分别较*年度增长*%、*%、*%；分别较*年

2、度增长*%、*%、*%；截止*年，集团总资产*亿元，*资产规模占集团总资产的*%,主要为土地和房产等资源性资产，同时集团系统整合分散运营资源，加快拓展全链条城市运营业务，以快速实现规模化与专业化。整体来看，集团底盘稳、资产优、多级联动发展的自循环生态系统已见雏形。但从经营效率来看，近年集团平均净资产收益率年均增加*%,投资回报率虽有所改善；平均存货周转率年均增加*,平均总资产周转率年均增加*,“两金”压降虽有成效，但变现能力仍然较弱；集团近年资产负债率*%;运营业务营收和利润占集团整体的比重*虬总体而言，集团整体投资回报高、资产周转快、负债低、重投资也善经营。(一)新发展阶段面临的机遇与挑战1

3、.面临的机遇宏观政策层面，协同区域发展布局、构建现代产业体系等多重产业政策利好叠加为集团顺势而为、积极谋划战略转型提供了强有力的政策环境支撑。资金方面，在*日提出*年稳增长的重点工作任务，预计*年政府的财政和货币政策都将更加积极，信贷保持平稳增长，预计企业贷款利率还有进一步下行的空间。财税方面，*日明确提出，*将进一步落实落细更大规模、阶段性、组合式助企减负纾困减税降费政策，更好激发市场活力，为企业的发展提供更多的空间。行业发展方面。一是*规划明确提出，要“完善优化国土空间布局，推进区域协调发展和新型城镇化要“完善新型城镇化战略”，“推进以人为核心的新型城镇化产业*作为推进新型城镇化进程的重要

4、空间载体，迎来了新一轮窗口期。二是*综合交通发展“十四五”规划明确构建综合交通运输空间布局，*区域发展交通三年行动方案提出将进一步加大基础设施投资，打通城市(群)内道路连通，为*施工业务提供了更多的市场机遇。三是国家“十四五”发展规划及2035年愿景目标纲要中明确提出，“十四五”期间完成2000年底前建成的21.9万个城镇老旧小区改造，基本完成大城市老旧厂区改造，改造一批大型老旧街区，因地制宜改造一批城中村，为提升*规模创造了利好的政策环境。2.面临的挑战从融资结构来看，*年末集团总部*融资*亿元，占集团融资规模的*%,占比最大，出现“短贷长用”“期限错配”等现象，存在资金流动性隐患。从融资政

5、策来看，银行保险机构做好地方政府债务风险防范工作的指导意见等文件发布后，以总部为信用主体再融资空间收窄，*年总部融资余额较年初净减少*亿元，总部单方面融资和降负债率收紧，需要经营主体提升经营和融资能力。行业发展方面，一是中央对地方政府隐形债管理日趋严格，导致传统*开发模式涉债风险显著增加，*与地方政府合作关系、内部经营策略受到极大影响，政府债务管理改革冲击*开发模式。二是新冠疫情发生后，建筑行业大型央企纷纷转战国内市场，建设施工业务市场开拓面临巨大挑战，市场竞争更加激烈。三是随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失，房地产行业全面进入低增长低利率的“双低”时代，与此同时，“三道红线”的全面实施，

6、控制了整个房地产行业的杠杆率，房企利润空间持续受到挤压。总体来说，集团改革转型发展的根基更加牢固，机遇大于挑战。二、充分理解“*”深刻内涵“*”功能定位是对*业务体系的一次革命性重塑，将推动集团进一步突出主业发展动能、提升企业管理效能，实现质的全面突破和量的跳档提升，向一流国企目标更近一步。关于其内涵主要有三个层次的理解与认识：一是以“*”筑底，经营底座更实，发展势头更足。立足集团*余年耕耘发展所积淀的产业基础、政企合作经验和资源优势，“*”新的定位下，将着力突破传统初级开发重资产运作模式，深挖“人-产-城”资源价值创造，通过加速内部要素资源整合重组，向全生命周期、全产业链、全领域集成发力，形

7、成良好的自循环生态圈，“进可攻、退可守”，全面统筹区域开发、产业培育和功能完善一体化服务，逐步向产业上下游辐射延展要效益。新的发展导向下，产业布局更加优化，业务体系更加稳固，将进一步增强对核心产业链控制力和主导力，筑牢集团经营底层根基，实现做大做强。二是以“*”合围，战略联接更紧，政策支撑更强。新的功能定位下，紧紧围绕区域战略布局，更加强调多级业务联动，聚力产城建融合。聚焦“产”，以市场化、专业化、系统化运营集聚各方优质产业资源，构建园区优质产业生态体系，助力区域产业结构升级，增强内生动能；聚焦“城”，瞄准城市发展方式转变趋势,将以住为主的基本功能向综合服务场景赋能，拓展城市功能改造新的利润增

8、长极；聚焦建以工程总承包商的定位夯实基础设施配套，全方位对接城市及区域建设。通过由此打造“运营商-服务商-承包商”*合围优势，形成主业协作、辅业支撑的链动式布局发展，更有利于向政策借力，及时把握市场机遇，快速发展创效益。三是以“*”健体，改革步伐更快，管理要求更高。业务体系的优化和运营模式的重塑势必需要管理体制的变革创新与之匹配，管理提升速度也应与改革进程同步，快速建立现代化企业管理体系，特别是随着业务板块联动相融，应进一步增强职能服务能力，着力缩减管理链条提效率，这也给集团财务管理工作提出了更高要求，特别是当前既面临整合期重塑优化财务管理模式和体制机制的问题，又担负夯实基础保运转、提效益责任

9、，更肩负着整体财资风险防控压力，财务部更应主动作为，从自身职能出发，围绕“*”功能发挥，深化与职能条线的协同、与经营业务的协同，进一步深挖财务管理价值，为集团生产经营稳健、有序运转提供坚实财务助力，为战略实施落地提供有力保障。三、精准把握部门战略功能定位财务部将紧跟集团改革重组步伐，聚焦集团“*”的功能定位，在战略支撑、经营助力、风险防控方面，积极打造部门“*”战略功能定位，即全方位战略支撑能力、全周期经营服务能力以及全过程风险防控能力，持续发挥放大财务价值创造作用，积极助力集团“十四五”规划落地和高质量发展。（一）构建财务工作全方位战略支撑能力，打造汇集情报信息“参谋部”财务管理作为企业管理

10、的核心，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中，企业的生产、经营、进、销、存每一环节都离不开财务的反映和调控。国企改革作为一次整体性重构、革命性重塑，内部整合融合的关键首先是财务整合，以财务整合推动“*”战略整合，实现业务贯通、职能融通、人心相通，形成“上下游高效联动、体系内协同创新、内外部互信共赢”的良好局面。一是积极对接，主动融入，准确把握改革后的*集团“*”新定位、新使命，保障集团改革顺利推进。对于*等单位的财务组织架构、人员情况、规章制度、会计政策等财务总体情况进行摸底，建立形成统一的财务管理制度与工作机制，确保集团财务管理工作有序开展，深度融合。二是在新的功能定位下，多级全链条业务联动，财

11、务部将立足标准化建设，真正向精细化管理迈进，实现各项数据横向可比纵向可追溯，高效支撑战略决策。一方面，通过核算标准化建设及报表平台建设，夯实财务分析与管理决策数据基础；另一方面，坚持预算引领，充分发挥预算的资源统筹和优化配置作用，落实专班工作职责，坚持以十四五战略为导向，全面发挥预算指挥棒效能；强化业财融合，形成以业务为驱动的全面预算管理，引导各经营主体积极落实集团战略发展要求；充分运用信息化手段，做好滚动预算过程管控及纠偏，制定切实可行的经营举措，聚力改革转型落地见效。（二）提升助力经营业务全周期服务能力，打造解决难题“服务部”财务部要迈出优化集团总部服务“最先一公里”，走好提供个性化服务“

12、中间一公里”，跑完基层现场服务“最后一公里”。着眼于“*”业务全周期价值链模型，建立贯穿投资、采购、生产、销售、运营、财务等全价值链环节的服务体系，以提高集团精细化管理、资源配置、降本增效、决策支持等价值为出发点，以创新技术应用为手段，加强成本管理、预算管理和税务管理。一是用活用好财务报表，为经营难点、痛点、堵点精准把脉。持续优化财务分析体系，强化财务动态监测，以全局视野、发展眼光、切实举措对整合后集团的财务状况进行更为全面的剖析、诊断及开方；对于集团经营管理存在的痛难点、经营层关注的重点问题，从财务角度主动思考，分析问题原因，提出合理化建议，为集团经营层经济决策提供重要的财务信息支撑。二是深

13、化业财一体化，增强对业务全周期的服务能力，主动下沉出资公司开展预算调研、各类财务专题调研与服务，及时掌握了解出资公司在新发展阶段的经营状况及财务需求，解决面临的现实问题。同时.，落实项目全生命周期预算管理，脱离项目的预算是无源之水、无本之木，围绕集团改革转型的重大项目，联合核心业务部门开展全生命周期测算，并落实过程中动态跟进，及时指导纠偏，持续为业务赋能、为项目加油充电。三是构建依托管理制度、人才队伍和信息系统建设三大支撑的税务集中管控体系，通过规范化、精细化、共享化的税务管理，借助信息系统，推进业务、财务与税务深度融合，达到有效防控涉税风险，助力财务价值创造的总体目标。着眼税务管理举措风险受

14、控、筹划合理以及监管合规的具体要求，通过涉税业务提前介入，在依法合理纳税、规避纳税风险的基础上，基于成本效益原则紧紧围绕集团战略目标、围绕重大项目、围绕专项工作开展税收筹划，实现成本效益优化,挖掘税务管理价值创造能力，支撑集团实现高质量发展。（三）强化财务风险全过程防控能力，打造防范化解风险“指挥部”财务部要准确反映“精准导航”，优质服务“全程护航”，风险防范“及时校航”。从风险识别、应对到风险处置，风险防控作为一项系统性工程，对各项风险研判、风险评估、风险风控协同等各个环节的协同配合，提出了更为全面的要求。财务部把防范化解重大风险工作做实做细做好，必然要按照全面风险治理的要求，全过程、链条式

15、、动态化防控重大风险。一是全面构建财务风险防控体系。一方面完善财务内控管理制度，确保财务内控管理高效稳定运行，真正把财务风险关进内控制度的笼子，筑牢财务风险防范第一道防线。另一方面建立预警指标体系,打造风险“防控网”。重点防范资金风险及经营风险，通过对资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定目标控制线，严格控制债务规模过快增长，同时结合速动比率、流动负债比率等现金流量指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险；通过设立应收账款、存货周转性指标，按行业设立投资回报率等收益性指标，不断提高企业运行效率和运行质量，防范各类运营风险。二是建立健全财务风险指标评价体系。以财务报表信息数据为基础，围绕偿

16、债能力、营运能力、盈利能力及发展能力的若干财务指标作为评价财务风险的定量指标，同时结合对经营发展具有重要意义的非财务指标作为对定量指标进行补充，全面系统及时对财务风险进行评价。三是优化风险应对及化解举措。一方面加大财务检查监督整改力度，切实担负集团财务基础工作管控的统筹责任，在巩固前期财务检查工作成果基础上，会同资金、资产、投资、内控等条线开展联动检查等方式，进一步提高检查效力、深挖管理漏洞，确保查一批、改一批、销一批，通过查纠并举及时防范化解财务风险。另一方面加大力度出清历史遗留问题，确保集团改革转型轻装上阵。四、集团下一步工作建议*集团重新启程，在资产规模、营业收入等硬件条件上，集团正在快速的发展壮大，“*”全新功能定位，让集团上下感到很兴奋，对未来也有更高的期待，这也体