行政事业单位预算管理与预算绩效管理融合问题研究.docx

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1、彳sa割阐娴s三三与S献徵si蛤问题Ii开究行政事业单位注重预算编制，注重财政资金的取得，通过预算绩效管理可以促使其提高预算资金的使用和管理，改进预算管理，注重支出结果，讲求支出绩效，提高预算资金的使用效益。行政事业单位要从意识形态上重视预算绩效管理，从全局和整体角度融入预算管理全过程。预算绩效管理的主线是结果导向，预算的编制、执行、监督等要以年初确定的绩效目标为依据，始终围绕绩效目标实现这一主线。一、行政事业单位预算管理与预算绩效管理融合存在的问题(一)预算编制质量不高1 .对预算管理工作不够重视部分单位没有足够重视预算管理工作，缺乏正确的认识，没有统一部署预算编报工作。部分单位对预算管理及

2、预算绩效管理工作认识不全面、不深刻，未设置预算管理工作机构。有些单位按上级布置的时间节点要求等开展预算编制工作,但预算绩效管理未同步。此外，相关预算编制财务人员在预算编制有关业务及流程方面有所欠缺，没有做好基础数据信息的准备及相关人员的培训，也没有明确各相关业务部门及人员在预算编制中的职责，没有责任至岗，责任至人。还有一些单位预算编制拖拉，造成预算编制时间紧，准备不充分，导致预算编制准确性不高。有些单位为了获得更多的预算资金，提高预算金额，认为上报后财政也会削减，削减后能达到预期，没有科学合理测算资金需求，无法显示单位的实际资金预算。2 .未在单位内部建立起有效的沟通协调机制有些单位财务部门与

3、其他业务部门之间缺乏有效沟通或业务部门不参与其中，认为与自身业务关联不大。在财务部门组织相关会议时，业务部门认为是走过场、走形式，参与度较低，没有引起足够的重视，认为反正最终有财务把关，缺乏全盘考虑，往往只从本部门工作要求出发。信息上不对称，沟通不畅，沟通过程简单，没有有效对接，互相不理解，以至于在后续业务中，业务部门认为财务部门报账难。各相关部门有相对侧重、专业的工作内容，财务部门可提供预算编制的各项基础资料，对工作流程、预算编制原则、编制方法，预算编制、预算绩效管理等有关政策较专业，但对项目的具体业务内容不了解。业务部门对项目的开展、推进进程，合同内容等更专业，但对具体的项目没有专人对接，

4、没有交流的平台。3 .预算项目不细，编制粗糙、随意性强，导致约束不够一个目标，一个项目，应对应一份支出。在实际工作中，项目支出出现交叉，即项目的目标或任务有重叠，项目边界不清楚，设置不尽合理。为一个目标发生的支出，分散到多个项目支出中去。有的单位在设立项目时，以事为主，以本部门为主，没有详细的实施方案及具体支出计划及支出内容等。4 .绩效目标和指标体系设置不合理、不科学绩效目标是财政把资金拨付后，要在一定期限内达到一定的效果，产生一定的产出。绩效目标和指标设置不合理、不科学，可能影响行政事业单位职责的履行以及财政资金使用效益。绩效目标设立条件的变化，会造成不确定性，可能会出现增大预算或降低目标

5、的倾向。在实际工作中，绩效目标设置缺乏应有的准确性，目标空泛，缺乏细化量化指标；多为直接指标，缺乏间接指标；申报的绩效指标与资金预算不相匹配；多为定性指标，缺少定量指标；只有产出指标，没有效益指标；指标之间缺乏关联性。为了按期完成预算及绩效目标、指标的编报，往往不认真研究设置绩效指标的原因，造成预算编制质量低。（二）预算执行偏差1 .执行缺乏刚性约束预算项目执行过程中，各部门没有专人负责，没人专门追踪问效，导致项目执行慢甚至未开展，或者集中在年底突击支出，集中报账。由于时间仓促，可能造成审核不严，例如经办人未签字或盖章；一些手续不全的支出；先支出，后补手续，增加财务人员工作量；有些人认为财政的

6、资金，不支出就收回了，想办法支出。实际预算执行时对预算项目不了解，预算项目间互相挤占挪用，预算编制与预算执行过程脱节，由于没有参与预算编制，经办人甚至都不知道走哪个项目，无预算、超预算支出，影响预算硬约束。2 .缺乏预算执行分析与绩效监控预算绩效管理制度不健全，预算管理机构形同虚设，没有进行监控，没有具体组织预算执行分析会。执行情况不能及时反馈与沟通，导致执行差异不能及时分析，差异原因解决措施不到位，分析形同虚设。项目执行过程没有进行有效监控，没有专人负责，导致执行不力甚至未执行，预算目标难以实现。绩效监控与预算执行没有结合，只关注预算资金支付进度和合规性，没有关注资金绩效目标的实现程度，可能

7、导致预算支出绩效偏离目标。比照着年初的绩效目标、指标填写，只是完成了监控填写任务。（三）预算绩效评价指标体系和评价结果应用不完善1 .绩效评价体系不够完善部分行政事业单位将重点放在了绩效评价报告和绩效评分表，对预算绩效管理工作认识比较片面，存在的问题没有及时分析。行政事业单位在接到绩效评价的通知，财务部门就按通知要求，被动地按照年初的绩效指标填写，在绩效评价过程中绩效评价往往存在较大的随意性，会优选较易完成的定性指标，部分定性指标描述不清晰、过于笼统。定量指标没有完善的数据计算分析，评价指标设计不够合理，评价方式不科学，部分行政事业单位在评分过程中，出现打分随意的情况。2 .绩效评价结果流于形

8、式部分行政事业单位不太注重评价结果的应用。评价结束后没有及时反馈给相关人员，没有就相关问题充分沟通。由于不重视评价结果的应用，预算绩效管理的作用不能发挥出来。评价结果与预算申报没有衔接，也很少与奖惩挂钩，导致对评价工作积极性不高，只是为了评价而评价。二、行政事业单位预算管理与预算绩效管理融合的优化对策(一)提高预算编制水平1 .建立、健全预算管理组织机构，明确各部门职责权限一是应加强预算工作的组织领导，明确各业务部门的职责权限、授权批准程序并加以落实并设立预算管理机构。二是加强财务人员有针对性的培训，提高业务素质，打铁自身硬，熟悉流程，掌握工作方法，卡好工作时间节点。三是财务部门牵头，做好基础

9、数据准备工作以及政策制度指导解释。各部门负责人担任成员，并将工作落实到具体工作人员，财务不定期开展政策解释、指导、技术等支持。财务人员要规范预算编制程序，科学准确编制收入预算、规范基本支出、项目支出的预算编制，认真编制政府预算，认真编制资产购置预算。四是与领导及相关人员讲解清楚相关制度、责任、后果等，引起单位领导与业务部门高度重视。2 .业财深度融合，建立有效的沟通协调机制一是做好预算编制财务人员培训，确保正确把握预算编制有关政策。做好编制基础数据信息的准备，确保预算编制有关人员及时、准确、掌握相关规定。建立预算编制、预算执行、资产管理、政府采购管理、人事管理等相关业务部门间的沟通协调机制O二

10、是加强各部门的沟通,促进单位总预算目标与子目标的协调，各部门之间预算目标的协调，规范预算管理工作和流程，各业务部门配合，并积极参与。三是各部门制定的年度预算计划，应尽可能详尽，以便细化，归口部门对业务事项合理性审核。财务部门审核汇总各部门预算，并对预处理建议数的合规性进行审核。四是通过有效沟通实现业财融合，财务懂基本业务，业务具备一定的财务知识。可以建立工作群，通过持续反复的沟通，加深项目参与者对当前工作性质的认识，统一思想，形成合力。3 .细化预算项目编制项目支出之间不能交叉，项目支出预算应包括所涉及的全部经费支出，保证项目支出的专项性、独立性、完整性。收集相关资料，做好事前绩效评估，要有充

11、分的立项依据，详细的实施方案、具体的支出内容和范围，并准确编列项目预算的支出经济分类。4 .做好绩效目标管理工作好的绩效目标应该是具体的、可衡量的、有一定挑战性，并可以在一定时间内可实现完成的。一是编制绩效目标时，要考虑相关各部门的职责、规划，关注绩效目标本身的特殊性，注意绩效目标的多元性。在设计绩效目标过程中要通盘考虑，统筹规划，避免不同项目之间绩效目标可能冲突。跨年度的要将几个年度的预算与绩效管理信息前后衔接，根据相应的目标制定详细的经费使用计划，根据实际情况将具体指标进行分配，精确编制预算。二是行政事业单位要提升绩效目标管理意识，注重完善绩效目标管理，即要资金干什么，想达到什么效果。强化

12、预算绩效管理主体责任，谁使用，谁负责。结合职责设定与年度工作计划，科学分项制定各项目绩效目标。绩效目标要全面准确、细化量化，达到可审核、可监控、可评价、可公开。三是围绕目标，先建设项目，再考虑支出。绩效目标应指向明确，并且符合单位职能和事业发展规划等。应从数量、质量、成本及社会效益、满意度等方面进行细化，突出结果导向，重点考量产出效果和工作实绩，指标细化量化时尽量进行定量表述，或可采用具有可衡量性的定性表述。（二）通过绩效运行监控加强预算执行管理1 .确保预算严格合规、有效执行在本年度预算总额控制范围内，按照工作计划对预算资金进行分配，对标准和具体支出方向进行限定，对各项支出的开支范围与标准进

13、行明确。支出范围是对支出事项和事项明细的界定，支出业务事前申请，加强支出事前申请程序，须经审核通过后才能开展相关业务。单位内部明确审批权限、程序，应按权限和级别进行审批，不得越权审批。加强支出审核控制，财务部门重点审核报销单据来源的合法性，内容的真实、完整性，是否符合预算，审批手续是否齐全等。2 .加强预算执行情况及绩效目标实现程度分析、监控一是建立健全各环节管理办法，增强实用性和可操作性。定期编制预算执行分析报告，为单位领导提供信息支持。预算管理机构要统筹进行预算执行进度分析，通过绩效运行监控报告对前期工作的总结，为判断预算执行进度的合理性提供依据，提高预算的执行的均衡性。二是建立预算执行分

14、析机制，定期或不定期召开预算执行分析的会议，开展预算执行分析。财务部门要及时通报各部项目具体执行情况，上级有关部门制定的财务制度等。业务部门主要负责介绍本部门预算的执行进度、下一步工作计划等，对执行进度偏慢甚至未开展的项目进行重点分析。对内部执行导致的执行差异，提出具体改进措施，并分清责任，与考核的奖惩挂钩。也可以通过信息系统、报告、调研等形式及时监督、分析项目执行的情况，分析差异的形成原因，提出对策建议。财务部门与业务部门不能只各行其是，要相互配合，互相支持，除正式的会议沟通，日常也要沟通，发现问题，及时汇报，并解决。实行双监控，发现问题及时纠正，采取有效措施切实加快支出进度。3 .建立预算

15、绩效管理责任体系建立责任约束制度，清晰界定权责边界，体现“谁使用、谁负责工各部门要对项目设具体岗、具体人对项目追踪、跟进，完成不好的要有相应的惩罚，业务部门专人负责对项目进行自评，追踪。全面的基础上突出重点，建立重大项目绩效跟踪机制，对存在重大问题的项目，暂缓或停止支付，督促及时整改落实。加强工作考核，考核结果要通报，强化激励约束，人员奖惩与绩效考核结合起来,提高对预算执行的积极性、责任感。（三）完善绩效评价及评价结果应用1 .完善绩效评价年度预算执行终了，单位要对项目的经济性、效率性、效益性及绩效目标的实现程度进行自评，形成相应的自评结果，评价结果向部门反馈，预算执行完成后要全面收集，并系统

16、整理完成信息。绩效自评要程序简便、客观公正，不是填完就了事，要切实负责。2 .评价结果应用各行政事业单位要将评价结果作为完善政策、改进管理的重要依据，做到真改进、真提升，绩效评价结果应用，使预算管理落到实处。要硬化预算挂钩机制，加强自评结果的整理、分析及应用，将绩效评价纳入单位领导班子年度考核内容,建立考核结果通报制度，强化班子预算绩效管理意识，要推进绩效信息公开，并逐步扩大公开范围和内容。三、结束语行政事业单位人员对绩效意识不足，要加强组织领导，切实转变思想观念,提高绩效意识，健全预算绩效管理工作机构，结合实际制定实施办法。对预算的编制、执行和完成情况进行全面的追踪问责，钱可以花，要花在刀刃上，要看有没有达到预期，不断提高预算资金使用效益。开展业务培训，抓好领导干部和财务管理人员培训I,加大宣传力度，强化预算绩效管理意识。熟悉绩效管理的流程，掌握工作方法。强化信息支撑，依托预算管理一体化系统，加强信息