德鲁克金句精选集.docx

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1、一、如何认识“管理”1. 一个人能够真正管理他人，这种说法远远没有被充分证明过。但是一个人总是能够管理自己。2. 管理在很大程度上就是树立榜样。3. 一个知识工作者是不是管理者，并不取决于他是否管理他人。4. 一个人无论头衔和级别有多高，如果聚焦于努力，并强调自己对下的权威，那么他只不过是个下属而已。但是，一个人无论资历有多浅，如果聚焦于贡献，并对成果负责，那么他可以称得上是“最高管理层”的一员。他要求自己对组织的整体绩效负责。5. 现代组织中的每一个知识工作者，如果凭借自己的职位或知识，负责为组织做贡献，而这种贡献对组织创造绩效和获得成果的能力会产生实质性影响，那么他就是一个“管理者”。6,

2、卓有成效的管理者和无效管理者一样，每个人之间都有很大区别,他们和无效管理者不能以类型、个性和天资来加以区分。7 .在将知识转化为行动之前，知识对管理者来说是无用的。8 .卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。9 .并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。10 .对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。二、如何理解“卓有成效”1 .不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。2 .每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。3 .如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先,有效决策。4 .卓有成效是一种习

3、惯，也就是多项实践的组合。实践总是可以被学会的。5 .卓有成效是一项修炼。就像每一项修炼一样，卓有成效可以被学会(belearned),也必须被炼成(beearned)o6 .卓有成效的管理者聚焦于贡献。7 .一般人都是根据自我设定的要求成长的，知识工作者更是如此。8 .卓有成效的管理者在他们自己的工作中，也是从长处出发。他们善用自己之长。9 .有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。10 .效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。二、如何理解“卓有成效”11 .经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估

4、；培育人才。12 .有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。13 .一个有效的CEo（或高层管理者）从不进行微观管理。14 .有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。15 .历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。16 .一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。17 .如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。18 .知识不在书中，书中只有信息。19 .知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。20 .未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习

5、能力下降。三、如何管理时间和精1 )J.卓有成效的管理者不会使自己分身。如果可能的话，他们会集中精力完成一项任务。2 .卓有成效的管理者试图把注意力集中在他们会做得特别好的工作上。3 .时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。4 .一个人必须先记录时间使用情况，然后才能知道时间的去向，继而才能努力管理它。5 .我们通常倾向于高估而不是低估自己的重要性，认为有太多的事情只能由自己来做。6 .时间浪费往往是由于人员过多造成的。7 .如果说卓有成效有唯一“秘诀”的话，那就是聚焦。卓有成效的管理者把要事放在第一位，而且一次只做一件事。8,卓有成效的管理者知道他们的时间都去哪儿了。他们会系统地管理自己能掌控的

6、那一点点时间。9 .在完成原来最优先的任务后，管理者会重新设定任务优先级，而不是转到原来清单上的第二项任务。10 .行动计划必须成为管理者时间管理的基础。11 .他们别无选择，只能要事优先，而次要的事则根本不做，否则就会一事无成。12 .为了做到卓有成效，每个知识工作者，特别是每个管理者，都需要能够把时间集中为一大段一大段地来处理。如果掌控的只是零星的时间，即使总量很可观，也将是不够的。13 .管理者确实需要摆脱可以由他人完成的事情，从而可以真正从事自己该干的工作而不必委派他人一一这样做是在卓有成效上的重大改进。14 .如果管理者被事件流所左右，让事件决定自己的工作分配，他就会把自己浪费在“运

7、营”活动上。如何理解“用人”1 .卓有成效的管理者把最好的人放在把握机会上而不是解决问题上。2 .全能的天才一直是稀缺的。人类的经验充分表明，唯一供应充足的是芸芸众生。因此，我们将不得不在组织中使用最多只有一技之长的人。我们会发现除了这一技之长，他们在其他方面只是平平而已。3 .关于“通才”，唯一有意义的定义是：一个能够将自己的狭小领域与广阔的知识宇宙联系起来的专家。4 .卓有成效的管理者从来不会问：“他和我相处得如何？”他们的问题是：“他有什么贡献？他们的问题从来不是：“一个人不能做什么？”他们的问题永远是：“他能把什么事，做得不同寻常地好？”5 .卓有成效的管理者知道，要想发挥一个人的长处

8、，就必须容忍其短处。6 .卓有成效的管理者很少会有这样的错觉，认为两个平庸者的成就加在一起，会相当于一个优秀者的成就。7 .让优秀的人去把握机会，而非解决问题，不仅能让组织有效，而且能让个人充满热情和奉献精神。8 .如果一个人能够做一些事情，他不能做什么就是次要的。9 .用人之长不仅仅是卓有成效的一个必要条件，它还是一种道义上的要求，是随权力和地位而来的一种责任。聚焦于短处不仅愚蠢,而且不负责任。10 .大型组织的需求必须通过寻常之人取得不寻常的绩效来满足。这就是卓有成效的管理者要做的事情。如何理解“用人”11 .对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。12 .你要雇佣

9、一个人的手，就得雇佣他整个人。13 .有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。14 .有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。15 .衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。16 .企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。17 .为了取得成果，一个人必须利用所有可用的长处，包括下属的长处、上司的长处和自己的长处。18 .对一个管理者的卓有成效最重要的人，往往不是他直接控制的下属，而是其他领域的人，对组织而言就是其他部门的人（即“旁系人士”）,或者是他的上司。19 .我们将不得

10、不通过人类必须使用的工具而非人类能力的突然飞跃,来拓展他们的境界。20 .卓有成效的管理者用人之长，包括他们自己的长处，他们的上司、同事和下属的长处，以及情境提供的长处（也就是“他们能做什么”）o他们不会用人之短。、如何理解“用人”21 .一个管理者，如果关注的是其他人不能做什么而非能做什么，并且因此试图避开其短处，而不是用人之长，那么这个管理者本身就是一个弱者。22 .卓有成效的管理者首先要确保职位设计得当。如果经验告诉他并非如此，他不会去寻找天才来完成不可能的事情，而是重新设计职位。23 .在知识工作的世界里，用下属之长不仅对管理者自身的卓有成效至关重要，对组织的卓有成效也是如此，而且对组

11、织中的个体乃至整个社会都同样重要。24 .用上司之长是让管理者变得卓有成效的少数关键之一。25 .领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的Q26 .不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。27 .如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。28 .他们不是雇员，他们是人。29 .所谓“愚蠢的创意”,是不对创意加以倾听和改造。30 .必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。如何理解“用人”31 .组织的功能就是要让

12、平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以,管理不是“管理人“，而是“领导人o32 .人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。33 .想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。34 .若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。35 .“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。一一这才是有效性的一大改进。五、如何理解战略与决1号坛.战略计划

13、既不是魔法箱也不是技巧集，它是一种想法，将资源与行动嚏品来。2 .何为战略计划？它是一个连续性的过程。创业者冒着风险进行决策，系统组织执行决策的活动，并将所取得的成果与预期目标进行比较。3 .对所有类型的活动、产品、工程和市场，都必须问一个问题，“如果没有实行这个战略计划，那么接下来会实行吗？”如果答案是否定的,那还得再提问一个问题，“那么，是不是想尽早放弃这个计划呢？”4 .重要的不是明天该做什么，重要的是为了不确定的明天，今天应该做什么。5 .过去制订的计划是考虑将来会发生些什么，而动荡时代的战略计划追求的是：在创造未来的过程中，哪些事情已经发生了。6 .出生率的剧增与剧减，在15年后甚至

14、是20年后都不会给劳动人口的多少带来很大影响，但确实在发生变化。只要不出现战争、饥饿和瘟疫,就一定会出现一个结果。7 .既成事实对企业有何种意义，可以创造什么机会，会带来什么样的威胁，要求有什么样的变化，可以让什么样的变化成为可能，可以将什么样的变化转变为有利条件？这些都是我们不得不提的问题。8 .懂得如何把握形势的人一定会取得成功。抵抗结构性形势变化的人在短期内取得成功是非常困难的，在长期内根本没有成功的希望。9 .即使预测到将来哪些产品和制造方法是必要的，也没有什么实质性的意义。但是，针对产品和制造方法，决定实现什么样的理想，在这种理想的基础上才有可能创造不同于今天的企业。10 .未来会发

15、生什么指的是在未来会创造什么新事业，就是把新经济、新技术、新社会等愿景当成是事业来实现。这个愿景不需要有多伟大，但是必须与今天的常识有所不同。五、如何理解战略与决策11 .再好的战略计划如果不能实现工作的具体化，也不过是一个好的意图罢了。成果是由组织内人才的合理分配来决定的。战略计划只有在有成果可言的活动中合理分配资源，才会有存在的意义。否则，即使有约定和希望，战略计划也是不存在的。12 .真正需要的决策为数不多，但至关重要。13 .人事决策需要大量的、连续的、不受干扰的时间来做。14 .在决策过程中最耗时的步骤不是做出决策本身，而是将其付诸实施。15 .如果一个决策必须满足两个不仅彼此不同而且互不相容的要求，那就已经不是一个决策，而是盼望奇迹发生的祈祷罢了。16 .决策几乎从来不是在正确和错误之间选择，顶多是在“大体上是对的”和“大概率是错的”之间选择，而更多的时候，不同选项之间并没有明显的高下之分。17 .只能说“是”或“否”的判断，根本不是判断。18 .每个决策都像是一场手术，是对一个系统的一次干预，伴随着休克的风险。19 .决策不仅要求见识，也要求胆识。20 .组织的各个层级都在做决策。五、如何理解战略与决2自l.在每个层级，做出好的蟆都是一项关键技能。22 .一个人之所以被界定为管理者，就是他被期待一一通过其职