基层员工教育培训工作调研报告.docx

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1、基层员工教育培训工作调研报告一、调查样本整体情况本课题组面向农行市分行辖内支行员工开展培训需求问卷调研，回收有效问卷余份，其中营业网点员工填写余份，支行机关员工填写余份，样本覆盖率超过%。问卷调查样本在支行机关和网点各岗位、各年龄结构、各学历结构均有一定比例，重点突出管理岗、年轻化、高学历的特点，调查问卷所反映的现状和期望对银行培训赋能业务经营、加强干部人才梯队建设具有现实的参考作用。二、调研结果（一）综合分析1 .整体现状。一是近一年微培训、线上化趋势明显。网点人员参加晨夕会微培训占比.-%,参加分行组织的基层员工转型转岗培训占比_.-机支行机关人员主要以线上形式参训，参加分行集中面授形式培

2、训占比-/-左右。二是参加分行组织集中脱产培训频次及时长两级分化现象比较明显。近一年，基层行约一半员工参加分行组织的集中脱产培训，培训时长多为一天天。受疫情影响，采取线上线下相结合方式、时长-天的培训有所增加。总体来看，分行对基层员工的脱产培训覆盖率较高，以_e学为主要工具的线上培训日益成熟，拓宽了基层员工参与培训的渠道。从参训频次看，支行机关人员参训率低，同时网点超过一成人员参加过超过-次以上集中脱产培训。在访谈中了解到，存在员工重复参训的现象。2 .培训需求热点。调查问卷针对基层各岗位员工，从主题、形式、师资、时长四个维度了解基层员工的培训需求热点。一是案例及实战式主题最受欢迎。案例研讨教

3、学更为贴近基层工作实际，对员工指导性更强，近一半员工选择案例研讨教学主题。目前培训项目中产品制度讲解占比较高，内训师自主研发场景类课程数量较少,围绕业务场景、成功经验的案例分析、营销辅导等实战技能类课程偏少。二是经验分享最受欢迎。趋近的基层员工希望在培训班中增加经验分享形式。在20年网点负责人培训中，围绕网点效能提升培训中的经验总结为主题开展经验分享和分组讨论，在解决基层网点的痛点、难点问题方面起到了一定效果。三是最期待同岗位优秀员工分享经验。同岗位优秀员工和分支行业务骨干是基层员工最期待的师资，充分体现了内训师队伍建设的重要意义。四是短期脱产培训最受欢迎。调研发现，-天以内的线下面授形式最受

4、学员欢迎。在当前教育培训转型的背景下，结合疫情防控常态化要求，更符合培训要求。（二）营业网点层面1 .网点负责人/副行长层面。一是网点负责人/副行长主要采取集中脱产面授方式，培训时长多为一天天。网点负责人发挥着领头雁、带头人的作用，面对新变化、新挑战，更需要以新思路、新方法、新突破来抓住机遇，通过一定的培训时长提升管理能力、与学员交流共享经验十分必要。二是参加调研的网点负责人/副行长岗位员工中超三成认为需要提升绩效考核指挥能力，通过绩效考核激发网点员工工作热情；近认为需要提升员工队伍凝聚能力；超过三成认为需要补充网点经营管理知识，以应对当前经济形势及金融行业政策变化的需要；超过两成认为需要补充

5、党建工作知识，特别是党建促业务发展方面的内容；超过六成认为需要补充对公资产类产品内容，进一步提升网点营销能力。2 .内勤行长层面。一是内勤行长作为落实基层网点各项风控措施的责任人，受岗位职责约束，参加分行集中组织的脱产培训次数与网点营销管理岗相比较少，且时长相对较短，平时以在网点晨会及线上培训为主。二是作为网点内控管理岗，内勤行长对内控制度、风险防控以及业务管理等知识掌握需持续更新，应从多方面掌握风险防控新知识，提升风险防控能力，积累风险防范典型案例，更好地履行岗位职责。3 .客户经理层面。一是客户经理主要以参加晨夕会微培训和基层员工转型转岗培训项目为主，近-年总行开发的余门好产品周周讲课程为

6、网点客户经理线上学习提供了优质的培训资源，参训学员反映这些课程实用性较强。二是作为营销主力，网点客户经理认为在精准有效管户能力数字化营销工具使用零售资产类产品等方面还需进一步培训，这三个方面以支行业务管理视角、网点客户经理视角来看，需求大体相同；从机关管理视角，对公示范网点的创立需要网点客户经理更多的补充对公业务知识。4 .大堂经理/柜面经理层面。一是大堂经理/柜面经理作为基层员工转型转岗培训的重要对象，在开展大规模培训的同时，存在重复参训的现象，需要相关条线在训前梳理员工参训情况，提升培训组织的精准度，扩大培训覆盖面。二是大堂经理/柜面经理认为在厅堂识别营销能力客户营销话术零售负债类产品的培

7、训上还需进一步加强，这三个方面，支行业务管理视角与大堂经理/柜面经理视角需求大体相同；相较大堂经理/柜面经理自身视角，机关管理视角认为该岗位更需要补充客户管理工具应用技能。（三）支行机关层面1.管理岗（经理/团队负责人）。机关管理岗参训的方式占比较平均，参加集中脱产培训以一天一天为主，约的机关管理岗位近一年参加了分行组织的集中脱产培训。支行机关管理岗对业务发展有着承上启下的作用，需要将分行的战略发展与所处支行情况相结合，调查研究能力和沟通协调能力尤为重要。机关管理岗需要加强对内外部制度的解读及先进支行经验的吸收，希望通过培训搭建行际间业务沟通交流平台。5 .机关员工。调查显示，机关员工参与分行

8、集中组织的脱产培训较少，作为对接分行的经办人员，以及网点业务的管理人员，应加强对机关员工业务技能的培训。机关员工与管理岗的培训需求接近，除调查研究能力沟通协调能力外，机关员工对文字写作的培训需求较高。随着党建工作精细化水平不断加强，结合20_年党史教育活动的开展，机关员工对党建知识需求程度呈上升趋势。三、调研发现的主要问题（一）培训需求分析不足，项目设计统筹性较弱一是培训针对性有待提高。在制定培训计划时，主办部门对员工的培训需求分析仍显薄弱，培训解决实际问题的针对性不足，学员被动参训感受较为明显。二是课程类型缺少差异性。部分培训项目仅安排业务宣传课程，缺少对本条线宏观经济形势、热点问题等内容的

9、安排，针对参训学员特点的差异性设计不足。三是培训形式较为单一。调查显示，一半以上员工希望采取经验分享形式授课，部分单位对本条线业务岗位能手或先进经验案例信息收集不全面，无法满足参训对象培训需求。四是对培训对象未能有效细分。主办部室缺少对条线参训情况的统一管理，往往由各分支行自行确定参训学员，造成重复参训及常年不训的两极分化现象，在一定程度上浪费了培训资源。（二）内训师在基层行培训中发挥的作用有待加强调查显示，希望同岗位优秀员工及分支行业务骨干两项师资合计占比超过%,说明内训师队伍对业务发展、教育培训的重要作用。从内训师队伍现状来看，一方面内训师数量有限，分行部室对本条线内训师队伍的建设有待加强

10、，尚未形成管理清单。另一方面，内训师授课内容以讲解制度、办法为主，对基层一线员工在实际操作中所面临的复杂问题触及不多。此外，内训师队伍作为优中选优的业务骨干，其职业发展通道有待进一步拓宽。（三）培训资源体系化建设不完善，学习资源有待进一步整合一是标准课程认证通过后，后续管理跟进不及时，未能持续跟踪课程优化，优胜劣汰的管理机制尚未有效发挥作用，不利于汇集形成精品课程库。二是尚无体系化、条线化培训无法满足学员随需随找、随找随用的需求，部分课程呈现形式较为呆板，缺乏趣味性。三是优秀案例库资源较为匮乏，在党建、经营、管理等方面的经验做法和成功实践发掘提炼不够，好模式、好做法、好产品的推广尚未形成长效机

11、制。四、后续培训工作方向（一）深入调研培训需求，制定前瞻性培训计划按照统筹合力、计划管理、突出重点的思路，做好培训需求调研，统筹培训计划。一方面，精心制定培训项目，年初各部门对照全年工作重点，聚焦短板问题及学员现实需要，合理制定年度培训计划，有效发挥培训锻炼队伍、促进业务发展的作用。另一方面，统筹培训时间，各部门协调好培训安排，通过优化培训方式提高培训精准性，重点解决常年不训培训专业户问题，持续提升培训针对性。序时完成培训计划，避免进度滞缓、培训扎堆现象，缓解工学矛盾。（二）引入多样化教学形式，打造精品式培训项目灵活使用线上线下培训形式，合理安排项目时长与授课方式。一是丰富集中脱产培训的课程形

12、式。以补齐业务短板为着力点，做好课程内容设计，坚持把案例分享、座谈交流作为重要课程安排，直击员工日常工作的痛点、难点。二是创新日常零散培训的组织模式。充分利用线上教学快速及时、受众广泛的优势，将适合线上渠道的课程移动化、零散化，广泛采取直播授课、混合教学的培训模式，提升培训效果。三是打造适应学员需求的培训项目。科学合理配比项目时长，把控培训节奏。以培训对象需求为核心，探索多部门联合教学模式，整合培训课程，创新授课模式，全面提升培训的针对性、有效性。（三）引入场景化培训思路，打造碎片式学习生态以互联网+培训为依托，打磨培训课程，匹配培训形式，更好地推动一线员工工作开展。一是以工作场景为核心建设微

13、培训课程库。鼓励业务骨干开发微课，加快储备线上微培训课程资源，方便网点利用晨夕会及碎片化时间开展实用性强的微培训。二是以科技力量为支撑实现滴灌式培训。充分利用虚拟演播中心资源，建设契合基层特点的系统化品牌课程库，重点打造分行级好产品周周讲课程，为基层员工转型转岗培训提供实践案例补充。三是以学习小组为核心建立学习生态。将培训融入日常，利用支部党员大会、晨夕会组织集中学习，建立社群式学习生态，增加交流互动，营造比学赶超氛围。（四）加强内训师队伍选拔培养，持续提升培训质效加强内训师队伍建设，按条线形成清单式管理。一是做好认证内训师选拔，严格优进劣出考核机制，引导鼓励内训师多上课、上好课，高质量培训干部员工，高水平服务业务改革发展。二是鼓励分行部室加强对条线成功营销案例的深度挖掘，加强对产品专家、岗位能手的培养，将其工作经验沉淀为组织的内在资源，为培训项目中有效运用案例分享、实战演练等教学方式奠定基础。三是强化内训师专题培训，突出按条线观摩、试讲、点评等互动课程，引入优秀内训师经验分享，切实提升师资队伍专业能力，做到育人者先受教。四是完善内训师配套激励措施，搭建成长路径。设置内训师升降级机制，推荐优秀内训师参加总行十佳十优内训师评选等活动,对内训师进行物质与精神双重激励，进一步激发内训师参与培训工作的积极性，提升其分享实战经验的内生动力。