基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究.docx

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1、基于全寿命期K三设工程1页目集成化管理触研究引言：建设工程项目管理是指建设单位在建设工程项目的全寿命周期内，对该建设工程项目进行有效的管理，其主要目的是实现建设单位、承包商、业主等各方的利益最大化。全寿命期是指从项目启动开始到项目结束为止的时间，包含了设计、采购、施工等多个阶段，并且在全寿命期内，还包含了安全、质量等方面的内容。因此，我国在对建设工程项目进行管理时，必须要从全寿命期角度出发，采用集成化管理模式来进行管理。1 .建设工程项目集成化管理模式概述1.1 集成化管理的涵义集成化管理是现代管理理论和实践的一个新的发展阶段，它以系统科学、管理科学为理论基础，以项目为载体，以系统集成为手段，

2、以信息化建设为支撑，以组织机构和人员结构优化为手段，实现组织成员之间信息、知识、能力、智慧和技术的共享、集成、重组和创新，从而提高组织的整体竞争力。集成化管理是以信息技术和现代管理理论为基础的一种管理方法，它把工程项目中涉及到的不同子系统或过程进行统一规划、统一管理和协调，并与信息技术结合起来进行整体优化设计和控制。集成化管理的目标是通过对各子系统或过程的优化组合来提高组织整体竞争力。从系统的角度来看，集成化管理是一种系统工程，是将工程项目的各项功能活动进行合理组织，充分发挥各个子系统或过程在整体系统中的作用，并使整个工程项目在动态过程中实现整体优化，从而达到工程项目目标1。1.2 建设工程项

3、目集成化管理的意义1.2.1 节约成本在建设工程项目管理中，运用集成化管理模式，能够有效的提高建设工程项目的建设质量。具体表现在集成化管理能够有效的提升建设工程项目的总体效益,因为在采用集成化管理模式后，工程项目的建设主体可以通过对整个施工过程中所有施工工序进行统一的控制，进而能够实现对整个施工过程中各项资源的有效配置和利用。在这一过程中，能够有效地减少不必要的资源浪费情况，例如在进行钢筋、水泥等材料采购时，可以通过对采购环节进行控制,进而能够减少浪费；在进行土方挖掘时可以通过对施工工序的有效安排，减少挖掘成本2。1.2.2 提高效率在以往的建设工程项目管理中，项目管理者往往会忽视各个参与方之

4、间的信息交流，从而导致工程项目的实际进度与计划进度不一致，这样就会严重影响到整个项目管理的效率。为了有效解决这个问题，需要将各参与方进行有效集成，在集成化管理模式下，各参与方都可以对自己的工作进行协调管理，从而使得工程项目各个参与方之间信息交流顺畅。工程项目的集成化管理模式是一种多目标、多层次、多阶段的管理模式，它可以有效提高工程项目各参与方之间的信息交流效率，使得参与方能够及时了解工程项目各个阶段的进展情况，从而在最短的时间内完成工程项目3。1.2.3 风险降低由于建设工程项目涉及到多个利益主体，项目管理中存在的风险较多，特别是在我国市场经济体制改革的不断深入下，建设工程项目参与方的关系日益

5、复杂,建设工程项目集成化管理可以通过对不同利益主体进行有效的协调管理，实现建设工程项目管理风险的降低。一方面，建设工程项目集成化管理可以在施工阶段对施工计划进行科学合理的调整，减少因工程计划变更造成的风险；另一方面，建设工程项目集成化管理可以在施工阶段对各参与方的工作进行有效协调和配合，从而有效避免因施工信息不畅等原因造成的风险，从而减少由于信息不畅而造成的损失。2 .基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式构建2.1 全过程管理（1）在项目可行性研究阶段，需要对项目的建设环境、建设目的、项目规模以及工程预算等进行全面分析，从而合理地制定出可行性研究报告。同时，在项目可行性研究报告的基础上，还

6、需要对项目的经济可行性进行分析，从而确定出工程项目的造价、工期以及质量等。此外，在项目可行性研究报告中，还需要对建设环境进行分析，从而确定出建设范围、规模以及技术方案4。（2）在项目前期阶段，需要对设计方案进行优化，同时需要与工程建设单位进行沟通，对施工设计图纸进行审核。同时，在施工阶段，需要对施工单位的资质、技术能力以及安全管理能力等进行严格审查，并根据审查结果与工程建设单位签订合同。在合同签订阶段，需要将工程项目的建设目标、质量要求、工期要求以及责任划分等内容写入到合同中。（3）在项目实施阶段，需要对施工进度、工程造价等进行严格控制。在项目的实施过程中，需要对合同的执行情况进行跟踪管理。同

7、时，需要对项目的质量、进度以及投资等进行控制，并制定出相应的质量保证体系、进度控制体系以及投资控制体系。此外，在项目施工阶段，还需要对施工材料、施工设备等进行采购管理，并对物资的验收和使用进行管理。（4）在项目运营阶段，需要对设备管理、维护管理等进行严格控制，同时需要加强对建设成本的管理。在项目运营阶段,需要对设备运行情况、维修费用、维护费用等进行严格控制。同时，在项目运营阶段，还需要对项目的报废和回收进行管理。在项目退役阶段，需要对设备的维修、更换等进行管理。同时，还需要对建设成本、全寿命期成本等进行管理。（5）在项目退役阶段，需要对全寿命期成本进行计算并将其写入到最终的退役方案中。同时，在

8、项目退役阶段，还需要对环境保护进行管理，并对资源的回收利用进行管理。通过全过程的管理，能够有效地降低工程项目的成本，同时还可以提高项目的经济效益和社会效益，从而使其在激烈的市场竞争中保持竞争优势。2.2全要素管理（1）项目参与方的选择与变更管理。为提高工程项目质量和管理效率，需要充分发挥项目参与方在项目中的作用。因此，在实际工作中，要加强对参与方的选择与变更管理。要明确各参与方在工程建设中的主要职责和作用，对其进行合理分工，明确各自工作范围，保证工作内容得到合理分配和衔接。同时，要加强对各参与方工作状态的监督与管理，加强沟通，避免因信息沟通不畅、责任不清等因素造成项目成本增加或工程质量下降。（

9、2）工程质量、进度、投资控制。全要素管理模式中的工程质量和进度是工程项目最重要的两个目标。工程质量和进度直接影响着工程项目的经济效益,关系到业主的切身利益。因此，要对工程质量、进度和投资进行严格控制，将三者纳入统一的管理体系中，确保其目标协调一致，保证管理的顺利开展。（3）风险控制。全要素管理模式中的风险控制是指在项目全寿命期内对工程建设的环境、风险和收益进行科学预测与分析，并采取相应措施加以控制，从而达到降低风险、提高经济效益的目的。通过对工程建设环境、风险和收益进行预测与分析，可以明确工程项目建设过程中可能发生的风险，并对其进行科学预测，制定相应措施加以控制。2.3全方位管理项目全过程全方

10、位管理，是指建设工程项目的全过程中的各个阶段、各个专业、各个方面进行一体化管理，以实现项目建设的整体l三l标。（1）全面风险管理：在风险识别、评估的基础上，制定风险应对措施，通过事前控制和事中控制，最大限度地减少损失。（2）目标管理：在项目总体计划的基础上，结合项目特点和各阶段的具体情况，通过对资源、风险、环境等因素进行分析，确定项目目标和总体目标，制定各阶段的具体目标和总体目标，并据此编制项目总体计划和各阶段计划。（3）成本控制：在成本计划基础上，通过对成本支出情况的分析，确定成本控制目标。成本控制是工程项目的核心环节，对工程成本进行全过程监控。（4）进度管理：根据项目总体计划和各阶段的具体

11、计划安排，制定科学合理的进度计划，在保证质量和安全的前提下，以最小的资源消耗实现项目目标。（5）质量管理：通过对过程中各个阶段和环节进行严格控制和有效管理，确保工程质量符合相关规范要求。（6）信息管理：通过建立完善的信息管理系统，对项目信息进行管理和控制，确保项目信息的及时、准确、完整，满足项目集成化管理需要。（7）沟通管理：通过建立有效的沟通机制，及时收集、传递项目相关方对工程建设的意见和建议。2.4全要素目标的集成传统建设工程项目管理主要以项目的功能和价值为中心，围绕着“时间、成本、质量”等要素展开。但传统建设工程项目管理存在目标不清晰、协同性差和信息孤岛等问题，导致了目标管理的缺陷，如未

12、实现“质量第一”的目标。根据全寿命期管理理论，工程项目的全寿命期管理就是对不同阶段的目标进行有效集成和协调，实现各个阶段的全要素集成。通过对全寿命期项目全要素的集成化管理，可将项目生命周期划分为启动阶段、规划阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段等5个不同阶段。各阶段都有明确的目标，各要素之间存在着协同关系。从项目启动阶段开始，通过项目规划来确定项目的功能和价值，以实现“价值最大化”目标；从项目规划阶段开始，通过对工程项目全过程的计划和控制，实现“成本最低化”目标；在设计阶段，通过对各专业的设计与协调，实现“质量最优化”目标；在施工阶段，通过对工程项目全过程的计划和控制，实现“进度最优化”目标；在

13、运营阶段，通过对工程项目全生命周期的计划和控制，实现“安全运营最大化”目标。工程项目全寿命期管理要求各要素之间相互协调和配合，以实现各种要素之间的集成。同时全寿命期各阶段的全要素集成化管理还可以更好地指导和优化整个建设工程项目。3.基于全寿命期建设工程项目集成化管理模式构建的保障措施3.1 组织管理3.1.1 各管理主体的内部管理(1)在进行建设工程项目集成化管理模式构建时，首先要建立一个完善的组织机构，保证各管理主体能够进行有效的沟通。在这一过程中，要对项目的利益相关者进行科学合理的分配，保证利益相关者能够在项目集成化管理模式构建中得到足够的经济回报。(2)在进行建设工程项目集成化管理模式构

14、建时，各管理主体还要对工作内容进行全面系统的分析，对其组织机构进行科学合理地调整。在这一过程中，要明确各管理主体的责任和权利，同时还要对其组织机构进行科学合理地设置,使各管理主体能够各司其职、各尽其能，从而保证建设工程项目集成化管理模式构建的顺利实施。3.1.2 管理主体间的协同工作机制为了保隙管理主体之间的协同工作机制能够顺畅的进行，在进行组织管理的过程中，必须要建立相应的协同工作机制。在建设工程项目集成化管理模式中，各管理主体之间具有协调与沟通的责任，要保证各管理主体之间的信息畅通，在出现问题时能够及时得到解决。协同工作机制主要包括以下几个方面：（1）需要对各管理主体之间的关系进行梳理，明

15、确各管理主体的职责和分工。同时在进行组织协调时，需要对协调双方进行统一安排和统一规划，在保证组织协调顺利进行的。（2）需要对项目各个阶段的管理工作进行细化，对其中的职责进行明确，在保障项目能够顺利进行的同时，还要保证其质量和效益。（3）需要对组织协调双方的地位进行明确，在实施组织协调时，要对其权力范围、责任范围以及工作职责等进行明确，只有这样才能够确保其组织协调工作的顺利进行。（4）需要对管理主体之间的关系进行梳理，在协调双方关系时，需要以合同为基础，确定各方在项目实施过程中的责任、权利和义务等。3.2 合同管理合同管理是整个建设工程项目集成化管理的核心内容，涉及到工程项目的全寿命周期，是一项

16、系统性、长期性和复杂性的工作。在实际管理过程中，必须以合同为核心，严格执行合同条款，对合同执行情况进行全过程监控。具体工作包括：（1）严格审查合同内容和相关文件：在签订建设工程项目合同时，应结合工程实际情况和项目特点，认真审查合同的内容和相关文件，特别是对建设工程项目的具体实施过程和各阶段工作的规定以及双方责权利等内容进行重点审查；对合同中的风险分配条款、工期及费用支付条款、竣工结算条款、违约责任条款等内容进行重点审查。（2）加强合同执行过程的监督和管理：建设工程合同是在项目实施过程中形成的具有法律效力的协议，因此在项目实施过程中，要严格执行合同条款，确保合同履行的严肃性和有效性；加强对合同执行过程的监督和管理，重点加强对施工单位在项目建设中各项行为的监督管理，包括对施工现场作业、施工进度、施工质量和工程进度等方面的监督管理，避免由于监管不到位而造成