项目低成本运营管理与技巧浅谈.docx

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1、项目低成本运营管理与技巧浅谈随着建筑市场的管理的规范化、专业化，如今的建筑行业成本也逐渐变得清晰透明。面对越来越激烈的企业竞争，如何开源节流，提高自身竞争力，更有效利用现有的资源开拓市场赢得业主青睐，同时降低运营成本是大家关注的话题。低成本运营是适应当前环境而衍生的必要战略，为企业实现利润和品质双丰收提供了思路和方法。通过贯彻学习局低成本运营战略我总结了以下几点感悟，希望能够助推公司降本增效，提升企业竞争力。1、全面覆盖，重点阶段加强管控从工程项目的投标报价阶段、合同签订、项目策划、施工管理到项目竣工结算的阶段，要进行全面的实施，对于重要的阶段实施重点管控，制定专项措施。投标报价阶段要加强对招

2、标文件的阅读，合理报价，防止缺报漏报。同时报价阶段时就要分析出项目后期施工过程可能发生的亏损点，并制定合理的应对措施或及时规避。推行全员参与投标制，尤其项目主要管理人员，以便我们的管理人员从一开始就能对项目具体情况有充分的了解。合同签订阶段应提前组织项目人员对合同进行解读，梳理对项目不利条款，制定针对性措施，对于无法规避且可能对项目造成重大损失的要及时进行谈判，提前将合同中不利点消化掉。制定严格的合同责任分解，明确责任划分。商务策划阶段要根据项目实际情况全面分析，对盈利点和亏损点重点划分，建立台账进行动态监控。对于盈利点重点监督，争取将利益最大化避免损失。针对亏损点要制定应对措施，立项实施，争

3、取扭亏为盈。施工管理阶段加强现场管理，严控施工质量。加强管理人员创新意识，学会运用新技术、新工艺，同时因地制宜，根据项目情况选择合理优化方案，采用成本较低的工艺，实现质量和效益双赢的结果。竣工结算阶段要全员参与，根据图纸认真梳理防止遗漏。要有全程策划结算的意识，过程中整理收集好资料，做好结算策划。能够达到项目竣工就开启结算工作，提高工作效率，降低结算成本。2、全员行动，将责任目标分解到个人低成本运营是一种管理策略，不是一个部门或个人能够完成的，它需要每个部门每个人都行动起来才能有效运转，每一个项目管理人员都要具备低成本运营的意识。要划责任、明分工，每一个部门应该根据部门职能将工作内容明确分工,

4、并制定相应的目标，将每一项责任到个人并制定需要配合的部门和个人。其次每个人要根据所负责工作内容梳理管理过程中可能出现的造成项目风险或亏损的内容，制定合理措施和要到达的结果。同时建立完善的奖惩机制，鼓励督促项目人员去实施完成任务，让每一个人身上都要担负起降低项目成本的责任，时刻将低成本运营的意识牢记在心。部门与部门、个人与个人之间还要建立系统联动，要尽可能参与到每一项工作中去，相互协助、齐心协力将整个体系有效的运转起来，实现整体带动个体的目标，保证项目利益最大化。3、全方位创新，开拓新思路新机遇降低成本不但需要科学的管理方法，还需要全方位的创新方法来增添新的推动力。一项新的创新技术运用所带来的成

5、本竞争力有时往往超过了内部管控所带来的竞争力，因此工程项目应该动员全员开拓思路积极创新。例如：施工管理方面突破原有的传统工艺，结合项目实际情况引入BIM.VAR.装配式等，利用这些技术的优势来降低施工成本。推行低成本运营战略已经成为公司一项重要工作，我们每个人都应该有将公司利益扛在肩上的责任。加强自身业务水平，扎实做好基础工作，并不断的开拓创新，助力公司提升企业竞争力，实现公司品牌价值。建筑市场规模不断菱缩，市场竞争越发加剧，建设单位对工程总价的控制也越来越严格，如何更好做好成本管控、增加效益是施工企业面临的一道难题，项目要想创效，两个方面，一方面是开源，另一方面是节流，本文主要探讨的是如何节

6、流，即项目的成本管控。Ol成本管控理念理念决定思路，思路决定行动，清晰、正确的管理理念能指导项目的成本管理工作做得更实、更细。1、“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念一切问题都可以从项目自身的管理中找到解决问题的答案。同样的项目，不同的项目经理、项目团队，最终的结果会大相径庭。管理有方，亏损的项目，会扭亏为盈，盈利的项目，利润点更高。管理不善，亏损的项目亏得更多，盈利项目，利润一般，归根结底，都是管理问题。我们在实际工作中，一切工作都要围着效益转。统筹协调好安全、质量、进度、文明施工、资金、成本等多方面的工作，通过项目的有效管理，严格按照“三项策划”，严格执行分公司的各项规章制度（其中包括

7、工程进度管理、安全，质量分析会，成本分析会，材料进场验收、限额发料等），确保成本管控目标的实现。在实际工作中，不能一味地强调中标价太低，甲方条件苛刻，劳务队难管理等客观理由，给自己找借口、留后路，不充分发挥项目团队的主观能动性，我们一定要有勇于担当的责任心，不破楼兰终不回的韧劲，初生牛犊不怕虎的勇气，通过项目的精细化管理，亲力亲为，开展各项工作的PDCA循环，一定会实现成本管控目标。2、”全员管成本”的理念项目部在与公司签订目标任务书后，要及时制定项目的责任目标成本，要把目标成本层层分解到部门和个人，与员工签订书面责任书。让每位员工在各自的岗位上当家理财，人人肩上都有指标的压力，让大家每天毫不

8、懈怠地打起成本算盘。要培养项目人员的主人翁意识，主动亮明项目的的家底，充分尊重员工的知晓权、参与权，一切涉及经济类工作都要公开、透明，在全员的监督下运行。项目责任成本目标的制定，分包商的选择评价、成本分析会、验工计价均在公司制度基础上，增加项目书记、土建工程师的参与，责、权、利结合，充分调动全员参与成本管控的积极性，坚定全员管成本的信心。3、”全方位、全过程动态管控”理念项目成本管控，是一项复杂系统工程，涉及到工程进度、施工安全、工程质量、工程资金等众多方面，贯穿于工程施工的全过程，凡是成本管控好的项目，都具有进度快、质量好、安全受控、工程款回收及时的特点。这就要求我们项目经理统筹协调好这几个

9、方面，认真开好每月成本分析会，狠抓成本“一张表管理，采取动态纠偏，落实到位，把“认真、较真、追责、落实”贯穿于成本管控的全过程。当项目经理始终有个感受，把进度、安全、质量、资金、成本这几方面协调好了，一顺百顺，什么事都顺了，工作也就变得轻松一些，当然，协调好几者之间的关系，需要我们善于思考、学习，精于谋划。4、”以项目经理为核心”管控理念项目经理是项目成本管控工作的核心，要以身作则，善于学习，勤于思考，把项目成本管控的重点、难点、关键点、薄弱点铭记于心。对项目成本管控目标清晰、管控措施切实可行，落实到位。杜绝等靠思想，“靠山山会倒，靠人人会跑”，为自己的职业生涯考虑，主动作为。项目经理要亲自把

10、关审批周转材料进场计划，抽查进场材料的点验，夜间进场材料的验收情况，验工计价单要在项目所有人签字完成后再签字，亲自参与项目所有招标、清标价的确定。项目罚款单要在本月计价中足额扣除。5、“先服务，后管理”理念大力推行“先服务、后管理”理念，按照合同约定，给分包单位提供应有的服务（包括施工方案、技术指导、物资设备、资金、合同等）。克服“以包代管”思想，同时把甲分包单位也纳入项目管理范畴，在做好项目服务的基础上，加强统一协调，统一管理，帮别人也是在帮自己，尽量减少以罚代管。说真的，分包单位所花的每一分钱，都要从项目要回来，都不会做赔本的买卖，我们要通过严格的过程管理，减少或避免管理不善造成合作单位成

11、本增加，使项目成本受控。要充分利用验工计价、分包商考核评价、约谈机制等有效手段，加强对分包单位的有效管控。6、“精细化”管理理念精细化管理是一种意识，一种观念，是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化，对工作过程的每一个细节都要精益求精，都要保持高度负责的态度，做到事事有人管，事事有人查，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，将管理责任具体化，明确化。例如：成本管控的精细化管理，就是要精打细算，牢固树立“省下的就是利润”理念，要有铁的手腕控制，要有铁面无私的管理，定期做好成本分析，及时采取纠正和预防措施，确保成本目标的实现。例如：（1）钢筋料单的审核、余料的合理利用；（2）构造柱植筋优化，减少搭

12、接接头率；（3）精细化排砖图；（4）成本管理人员带队检查钢筋的实际下料尺寸及绑扎数量，制定标准层钢筋数量排查表。02成本管控的几个重点项目经理对项目有组织、协调沟通、监管、服务等职能，最终要达到创誉、创效和育人三个目标，创效是其中的核心目标，要达到创效目标，从成本管控方面考虑，主要做好以下几个方面：1、选好、用好分包队伍，避免项目成本失控（1）选好分包队伍，是项目的重头戏，我们必须认真对待，分包队伍选好了，项目至少成功了60%-70%,项目经理要摒弃杂念，亲自组织相关人员对中标范围内的分包单位进行考察，选择适合本项目的分包单位。重点考察分包单位同类型工程的施工经验；分包单位负责人的人品；工程所

13、在地的资源组织能力；与分公司或其他单位项目之前的合作情况；与本项目合作的期望程度等。（2）用好分包单位在与分包单位合作过程中，特别是进场之初,要全力以赴做好各项配合服务，（包括技术、资源配置、合同签订、资金支付、工序穿插衔接等）给分包单位正常施工创造条件，避免出现窝工、误工、返工、抢工等情况导致的分包单位成本增加，通过项目的管理、帮扶、指导让分包单位有利润，有钱赚，提高分包队伍的积极性，实现合作共赢。对一些跑步进场的项目，一定要本着“亲兄弟、明算账”、“先小人后君子”的原则。在进场之前，一定要签订合同，至少要签订进场协议，明确相关的单价,责任和义务，避免先斩后奏，造成项目成本失控。2、突破重难

14、点，实现均衡生产“工期是最大的成本”，项目经理必须对影响工程项目工期的重点、难点、关键点，做到心中有数，要善于抓住主要矛盾，突破重难点，确保项目的均衡生产、平稳推进。均衡生产是项目组织施工的最高境界，避免抢工、拖延工期。进场之初，是项目组织生产的第一步，关系到业主对项目评价的第一印象，项目必须高度重视，要做到“早出形象、出好形象”，“有条件上，没条件创造条件都要上二先声夺人，奠定取胜基础。开头好，项目就成功了一半。要在最短的时间内尽快形成生产力、战斗力，让业主刮目相看，为项目的良性发展奠定扎实的基础。施工过程中，要充分考虑业主单位的预售等节点工期要求，思想重视，配足资源，确保节点目标实现。要做

15、好基础与正负零以上结构，主楼与车库，结构与装修，土建与安装的施工工序及时穿插，有效衔接。坚持先难后易、提前策划、均衡生产。必要时，开展劳动竞赛，适时掀起大干高潮。3、加强过程管控，确保工程质量及施工安全在质量方面，我们都非常重视。但要始终清醒的认识到，安全质量的责任是我们自己的责任，在安全上如果出现问题，项目要承担处理费用，分包队伍是不会负责的，在质量上如果出现返工，费用同样由我们承担，目前项目上有一些错误的认识,认为质量验收只要监理通过验收了就行了，致使项目部验收流于形式。质量在抓好外观质量的同时，要注重内在的质量控制，要真正做到质量无后患，个人无负担，能经得起各种检测手段的检验和时间的检验

16、。在安全方面，要坚持“安全就是效益”的管理理念。可投入可不投入的一定要投入,要有全员管安全的意识，安全工作要天天讲、处处讲、时时讲，真正落实“安全一票否决制”，其中项目经理的重视最关键，不能有任何的侥幸心理，项目经理要全力支持安全管理人员的工作，坚持经常上楼检查。一旦出现安全事故，不但成本受损，更重要的是会严重挫伤项目管理人员的生产积极性。4、认真开好每月成本分析会，狠抓“一张表”动态管控“三项策划”是项目成本管控全过程的模拟，成本分析会是落实“三项策划”执行情况的有效形式，项目经理必须亲自主持每月按时召开，开会时由责任人汇报相关情况，分析偏差原因，拟采取的纠偏措施，项目经理要对纠偏措施督促落实到位，要把“认真，较真，纠偏、落实、追责”贯穿于成本分析会的全过程，充分运用成本管控“一张表”，动态管控，确保会议实效。5、熟悉分包合同内容，并严格执行目前公司的合