管理学重点9-15.docx

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1、第九章组织结构化第一节组织设计原则一、什么是组织设计组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。考虑：一定的技术条件和物质手段；组织的规模及其所处阶段不同；组织所选择的战略：不同的战略要求不同的业务活动及其管理职务的设计；战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。组织外部的环境。组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等；动态的组织设计理论则以前者为基础，加进了人的因素，研究组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。二、厄威克的组织设

2、计原则（1）目标原则，所有的组织都应该有一个目标；（2）相符原则，权力和组织必须相符；（3）职责原则；（4）组织阶层原则；（5）控制幅度原则：（6）专业化原则；（7）协调原则；（8）明确性原则。三、戴尔的组织原则（1）目的。组织必须有明确的目的，而且一致。（2）专业化。（3）协调。（4）权限。从最高层到组织内各个成员有明确的直线权限。（5）责任。权限与责任应当对称。以上可称OSCAR理论。此外，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等也不应该忽视。四、现代管理的组织设计原则1 .目标至上、职能领先原则组织结构必须服从并服务于组织目标实现的需要。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能

3、，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。2 .管理幅度原则所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低,3 .统一指挥原则统一指挥指的是组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。最常见的有两种情况：多（双）头领导现象；越级指挥。4 .权责对等原则在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的权利，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的

4、前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。5 .因事设职与因人设职相结合原则组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做组织设计要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。组织设计也不可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。人与事”的要求应该得到有机结合。第二节组织结构一、组织结构的特性（一）复杂性，复杂性指的是组织分化的程度。（二）正规化，正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（三）集权化，集权化是决策制定权力的集中程度。一些组织，其决定制定权力授予下层人员，这被称作是分权化。二、组织结构的影响因素（一）战略与结构（

5、二）规模与结构（三）技术与结构（四）环境与结构机械式组织在稳定的环境中动作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。三、组织结构体系组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。（）决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。（二）指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，是经行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组

6、织的活动，保证各项活动顺利而有效地进行。（三）参谋子系统参谋子纂统是工级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。各职能和参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。（四）执行子系统、监督子系统和反馈子系统指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返Pl指挥中心，这样，指挥中心便可根据情况发出新的指令。执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。四、组织结构的基本类型组织的部门化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理

7、的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。部门划分可以有多种方式，从而形成不同的组织结构。横向部门划分是建立组织结构的基础。常见的组织结构类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。（一）直线制组织结构直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生

8、忙乱现象适用：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。（二）职能制组织结构职能型组织，亦称“U型”组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。又称泰罗的职能制，如图9-3所示。适用：只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业。优点：（1）职能部门任务专业化，避免人力和物质资源的重复配置。（2）便于发挥职能专长，对职能人员颇有激发力。（3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。不足：（1）狭窄的职能眼光，易形成狭窄的视野，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。（2）一部门难以理解另一部门的目标和要求。（3）职能部门之间的协调性差。（4）因为每个人

9、都力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。（三）直线职能制组织结构直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图9-4所示。优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。适用：各国的组织中采用这组织形式较为普遍，时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。不足：（1）权力集中于最高管理层，下级缺

10、乏必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。（3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。（四）事业部制组织结构事业部型组织，亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。特点：“集中政策，分散经营“，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、政策制定和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控

11、制。优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性。（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；（3）便于组织专业化生产，采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式；（4）有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。（3）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。适用：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领

12、导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。如图9-6所示。积极作用：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。问题：（1）在资源管理方面存在复杂性。（2）稳定性差。（3）权责不清。适用：以项目为生产主体，需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。（六）多维立体组织结构这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和

13、地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争提供组织保证。第三节组织制度化所谓组织制度，广义地可泛指组织的各种规则，包括组织产权制度和在特定产权关系下的具体管理制度当一个组织的组织架构建立起来，组

14、织制度也要随之建立。这种相对稳定的组织，就称之为制度化的组织。一、组织职权、职责和权力（一）职权的意义按传统的观点，职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到实施的一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。1 .职权与职责职责与职权具有对等的重要性。应区别两种不同形式的职责：最终职责一管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。执行职责管理者向下授与与所授职权相等的执行责任，不过，职责的另一方面（它的最终的要素）应当保留。职权关系分为：直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工

15、作的权力。正是这种上级一下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而形成所谓的指挥链。有时“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。这时，“直线”用来强调对组织目标实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助工作，并为他们提供建议。2 .职权与权力权力本身是一个中性的概念，它可以被利用来达到不良的目的，也可以帮助管理者更好地实现组织的目标。权力，指的是一个人（八）借以影响另一个人（B）的能力。如果说“影响”是权力的表现和权力使用的结果，那么从来源看，权力就是对资源拥有者的依赖。权力可分为两大类：一类是制度权，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。另一类是与领导者个人有关的权力。这种是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。如，高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景，以及善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要等等。这种权力，易于嬴得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。职权只是权力的一个要素，是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权与职务相伴随，是由一个人在组织中的纵向职位决定的。职权属于制度权力。（二）集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次上