浅析互联网企业并购与企业价值.docx

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1、浅析互联网企业并购与企业价值一、研究背景互联网被誉为21世纪的新型基础设施，它极大地增加了互联网企业与其他领域的关联性，也极大地降低了互联网企业扩展衍生业务的准入门槛。除了中小型互联网企业在细分领域中快速布局、全面开花，取得了行业领先技术水平与先发优势外，“IWT”（百度、阿里巴巴、腾讯）等巨头也加快对外扩张的步伐，相继颠覆传统商业模式。在这一过程中，并购无疑是向各个细分领域渗透的绝佳途径。互联网企业股权结构自带分散性质，其构建商业生态系统的理念催生了大量不以获得控制权为目的的并购事件，这便是智力资本并购。智力资本并购是一种以人力资本、结构资本和关系资本的获得为目的，以关键业务的合并为动因，以

2、合作、开放、共赢作为扩张思路，对企业经营方式、业务内容以及财务方面产生战略影响的并购。以我国而论，BAT作为互联网企业的杰出代表，以独树一帜的平台级产品为基础，通过大量的智力资本并购扩大业务版图，继而以智力资本提升企业竞争力，构建起自身的商业生态圈，并最终创造出新的企业价值。二、互联网行业智力资本并购的特点传统的并购理论将企业并购类型分为三类：为实现规模效应的横向并购、为实现协同效应的纵向并购、为实现多元化经营的混合并购。互联网公司的并购目的是缔造了平台级商业生态系统，其并购行为从表面上看是突破产业边界，但实际上产业边界在互联网企业的并购中并不是核心要素，如果以传统并购的视角审视互联网公司的并

3、购行为，可能无法解释互联网企业智力资本并购的真正动因。所以，木文以互联网企业并购与传统行业并购的差异为突破口，对当下互联网公司的并购战略进行重新梳理和定义，从而揭示互联网通过并购创造企业价值的路径。相比于传统产业并购，互联网企业并购呈现出以下三个显著差异：一是传统企业的发展遵循边际效用理论，即随着产业规模的扩张，其边际效用是递减的。然而互联网生态系统产生的网络效应与此相反，网络效应具备正向反馈性，如同“马太效应”般地进行优势资源积累，比如说某项网络业务的先发企业缔造了成熟的平台级产品，且发展了庞大基数的用户社群，后发的竞争者就很难进入。因此学术界认为这种特性会促使互联网企业以扩大用户社群规模或

4、者以营造行业进入壁垒为目的对竞争对手进行并购。二是互联网生态系统的大特点是技术、信息、知识资源之间具备极强的兼容性和流动性，这使得互联网生态下知识、信息、技术能够产生海量的自发化学反应，所以互联网企业的创新往往具有大量的、微小的、爆发的和随机的特点，且这一进程大多无法由行业巨头操控。从本质上看，互联网企业的并购动机并不是由某一种或某几种目的来导向的，而是类似一种带有宏观意义上的战略布局：它并非一种精确的定点爆破，而是一种概略的业务覆盖。按照PanZar和WiIIig于1977年提出的范围经济(EConomieSofSCoPe)概念：一个企业扩大生产经营范围时，平均成本得到降低，其本质是公司要素

5、之间的存在一定的相关性，企业无须付出太多成本即可充分利用共有要素。我们不妨从这个角度理解，既然互联网企业的并购不是以明确的外部发展目标作为导向，那么其并购行为极可能是向心驱动的，通过并购获得“可充分利用的共有要素”，即使短期内并不具备直接盈利能力，但能激发企业在中长期利用既有资源的兼容性，拓展业务种类，增加创新爆发点，最终大幅降低成本。例如，阿里巴巴在初期建立起淘宝平台后，不断通过并购增加业务种类布局，加大研发投入，后期又充分利用用户基数，以较低的投入进入支付、互联网金融等领域，直到依靠“盒马鲜生”重构了零售行业，而“盒马鲜生”之所以能做到平均30分钟的配送效率，既要归功于互联网金融的高效交易

6、途径，又必须追溯到以算法驱动的核心能力。三是互联网生态系统的成员之间具有互补性，这就要求企业不断协调各衍生覆盖业务同核心业务间的共生成长。不同于混合并购的是，传统的多元化理论聚焦在企业内部的财务风险和财务收益上，而互联网公司的并购动机已经超越个体绩效，拓展到生态系统整体的、长期的共同生长。MigUel和CaSado在研究美国四大互联网巨头GAFA(Google,Amazon,Facebook,APPIe)的生态系统时指出，互联网公司将并购看作一种吸收互补资源的手段，通过资源的互补再造生态系统的组织架构，其原因在于互联网生态系统内的成员虽然在经营业务上没有直接联系，但在用户、流量、技术等资源上具

7、备互补性。三、互联网行业智力资本并购的价值创造路径并购标的资本类型分为物质资本与智力资本两种，本文的研究对象为智力资本，其内涵可以定义为以下三个方面：一是人力资本，它主要包括每位互联网企业员工具有的知识，以及获取、再造知识的能力，它们来自员工的人生经验，受教育程度以及性格因素等；二是结构资本，它既包括互联网企业自身的管理理念、研发成果、专利技术等无形资产，也包括企业独特的规章制度、资源的调用机制以及企业各部分相互协调与协同的机制；三是关系资本，互联网企业的关系资本构成比较特殊，由于“平台”与“社群”的异质性存在，关系资本在互联网企业既是一种通过平台社群与外界相连接的关系，也是一种基于外界往来所

8、体现出的知识。智力资本拥有与物质资本截然不同的性质：智力资本具有兼容性，能够推动不同业务的融合，业务融合会带来企业架构与组织的改变，进而引发企业价值创造模式的升级，从而缔造全新的企业形式和商业范式。（一）人力资本的价值创造人力资本是智力资本的重要组成部分，它通常被认为是智力资本中最具活力、最具有可塑性、创造性的资源。Wright等（1994）基于企业资源观的理论框架，认为人力资本的积累是企业产生竞争优势的源泉，互联网企业人力资本主要通过两个方面创造企业价值。1.经营理念层面人力资本通过构建互联网行业独特、多元的企业文化与经营模式，间接为企业创造了价值。木文发现互联网企业文化相较于传统企业文化，

9、在价值创造方面完成了三个转变，即从“客户至上”到“用户至上”，从“付费服务”到“增值服务”，从“创新为王”到“体验为王”。“客户至上”到“用户至上”，是互联网企业创造的独特的游戏规则。传统企业信奉“客户即上帝”，这是一种厂商只为消费者提供服务的二维经济关系，且交易结束也意味着厂商与客户的价值链条中断。在互联网企业的经营理念中，成交不再是价值链里的“终点环节”，而是变成了“起点环节”；互联网企业通常都非常欢迎那些使用它们产品或服务的客户，无论他们是否付费。“付费服务”到“增值服务”，是指互联网行业中普遍存在的一种独特盈利模式，即“羊毛出在猪身上，让狗买单”。传统企业的利润主要来自其主营业务收入，

10、但这并不适用于互联网企业，互联网企业主要收入来自广告、电子商务和增值服务。这三种盈利途径实现的前提是巨大的、免费用户社群。实际上，互联网企业无论涉足哪一个产业，无形的网络成了互联网企业与用户间沟通的平台。互联网企业可以灵活地选择不参与经营或者参与经营，只要这个平台存在，互联网企业就能创造出新的价值链，就能通过广告、电子商务、增值服务等方式盈利。“创新为王”到“体验为王”，是指“用户体验创新”，而这一类创新大多属于“微创新”。罗仲伟（2016）等认为微创新“既非大规模颠覆性、革命性的激进式创新，也非小规模持续性、积累性的渐进式创新，而是一种基于新的市场分析范式和技术范式，在关键技术上提供更加灵活

11、实用的产品开发和服务提供的思路”。所以体验创新并不是发明创造，而是把一个过去很复杂或者很麻烦的事变得简单，它既包含了产品，也包括了相关服务。在互联网时代，用户的口碑往往能产生强大的效力，即使互联网企业不在推广上大量投入，消费者也愿意在网上分享，免费进行推广，有些产品甚至因此产生较大的社会影响力。2.知识能力层面首先，人力资本作为知识与技术的使用者，其价值创造贯穿于互联网企业经营活动的全过程，也体现在工作过程中处理相应事务及问题时所表现出的智力和心理特性、看待问题的角度、处理问题的效率和应对方法。企业员工不仅需要获取、消化、使用和重塑知识，还需要参与对知识的共享，因而这种通过知识创造价值的能力可

12、划分为学习能力、应用能力、创新能力以及团队合作能力。学习能力可以帮助员工迅速洞察外界环境变化，并且能够通过阅读这种变化，发现对企业竞争态势、企业盈利、企业风险以及企业机会的潜在影响，从而促使企业高效率应变，快速决策，控制风险并确保盈利最大化。应用能力是在员工具有一定学习能力的前提下，可以迅速从其知识储备中定位相关问题或事项的知识集群，从中遴选出最优方案，从而提升工作的效率和质量的能力。创新能力与企业研发行为的质量密切相关：时至今日，市场的竞争日趋白热化，顾客需求日益复杂，创新能力越强的企业越能够对产品或服务进行有效的创造性活动。通过创造性活动产生的有新意、实用的想法可以更好地满足市场需求，从而

13、使收入增长速度提高，增加现金流量、降低经营风险。团队合作能力的主要作用在于提升企业内部团队的工作效能。合作产生协同，协同又让拥有不同知识结构、社会经验、专业背景的员工获得交流渠道，同时营造知识“共享中互补，互补中创新”的良好环境，使企业创造出1+12m的绩效和价值。（二）结构资本的价值创造结构资本由流程资本与创新资本构成，既包括企业生产、运行、管理中的流程、组织和制度，也包括企业进行创新活动的平台。人力资本要发挥其效率必须依靠结构资本，同时结构资本也能够直接提高企业价值。结构资本提高互联网企业价值一方面是通过企业运营管理流程（即流程资本）的价值创造，另一方面则是通过员工将知识能力与创新资本相融

14、合，完成对产品的推动与迭代。1.流程资本的价值创造随着百度、阿里巴巴、腾讯（BAT）等互联网巨头加快颠覆传统行业的步伐，线下产业诸如银行、电信、超市等实体经济的利润进一步缩水。互联网企业与传统企业就像处于不同维度的个体，有着截然不同的生存哲学和商业模式。因而，互联网企业在流程资本的价值创造相对于传统企业完成了三个转变，即管理模式的转变、组织架构的转变以及人才管理的转变。管理模式的转变指互联网企业从“生产要素管理”到“知识要素管理”。传统行业企业管理的主要关注点与互联网企业不同，随着互联网的快速普及，互联网企业有预见性地意识到需要从生产向服务过渡，这是因为传统的物料生产在市场的“超竞争”环境中会

15、随着生产成本的增加而“报酬递减”：与此相反，智力资本可以通过各个维度的相互正向作用，依托技术范式创新、商业模式革新等方式，深挖甚至创造需求，引发连锁式“微创新”，从而达到网络效应中常见的“报酬递增”现象。因此在互联网时代，我们发现许多新兴企业利用先进数字分析技术，通过采集海量的数据样本，深度融合信息技术和现代管理科学，对行业全产业链、市场需求等诸多环节改革，最终实现了研发能力和企业价值的跨越式提高。组织架构转变指互联网企业从“金字塔式管理”到“扁平化管理”。所谓“扁平化管理”，它没有固定的核心或中心，每个单元(例如研发团队、销售团队、调研团队等)高度自治，在自治的同时又能有机地紧密联系，使得单

16、元间产生“点对点(P2P)式”的相互影响，并不断延伸，最终构成网络。扁平化的组织架构更适应当今互联网时代。一是它提高信息周转速度，实现“从终端到终端”；在新技术范式之下，互联网可以取代传统管理层级里的“中间层”，使得决策者能够直接接触用户与市场，并了解实际需求，然后以需求为导向，目的明确的完成动态信息的搜集、传递、分析和处理工作。二是企业冗余层级的消失大大加快企业的决策效率；同传统企业相比，因为互联网企业的组织架构更加简单，总部可以远程对每一个员工的任务进行遥控，没有类似于政府、企事业单位般的公文汇报流程，从而加快了企业信息的反馈和流动速度。三是使用新组织架构的企业，每一个员工都可以是创造力的爆发点，其成员既是价值的创造者，也是价值的分配者，更是价值的分享者，这样的结构一方面很大程度上激励了每一个员工的创新，使得互联网企业具有高度的生命力和成长力；同时这也消除了过去常见的官僚风气，代之以自由和充满活力的互联网精神。人才管理转变是指互联网企业从“制度约束”到“柔性管理”。传统科学管理的根