华为公司激励机制分析.docx

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1、华为公司鼓励机制分析摘要:分析已有的鼓励机制，建设更加完善的鼓励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的鼓励知识体系对于建设华为公司的鼓励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还缺乏以建设一个完善的鼓励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的鼓励机制，才能更好地建设一个更加完善的鼓励机制，进而建设一个更加完美的公司。关键词：华为鼓励机制有效性1 .引言对人的鼓励是从人的需要和动机开场的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而鼓励人。鼓励在组织中有非常重要的作用，通过鼓励可以吸引大量优秀人才，通过鼓励提高员工绩效，通过鼓励可以为组织

2、留住人才。华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的非凡成绩，在很大程度上，得益于它的鼓励机制。目前的鼓励理论根基，对不断开展、改革的华为经营者鼓励机制提供了坚实的根基。但是这些根基理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的鼓励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的鼓励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的鼓励机制进展改进，建设更加完善的鼓励机制。2 .公司概况华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线

3、和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建设了一个内部运作效率高、运营不安全因素小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标,并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。3 .鼓励机制分析3.1 物质鼓励机制物质鼓励是所有鼓励方式中最直接、最普遍的鼓励方式。目前最常用的两种物质鼓励方式是薪酬鼓励和股权收益鼓励。华为公司在这两种鼓励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面1 .1.1薪酬鼓励机制在谈到华为

4、的人才鼓励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论根基。我们的鼓励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。华为公司保证在经济景气时期和事业开展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法对比的。薪酬鼓励制度的设计应该是基于企业的开展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大开展。所以华

5、为的薪酬鼓励机制绝不仅仅在于它的高薪,相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精华。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占廉价。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的人民币多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板的魄力和品德，而公平那么要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。由此再次说明，华为薪酬鼓励机制的特别之处，就

6、在于公平！3 .1.2股份鼓励机制按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权鼓励方式分为三种类型:1、现股鼓励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。2、期股鼓励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购置一定数量的股权，购股价格一般参照股价的当前价格确定。3、期权鼓励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购置一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。1992年开场，华为开场推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为

7、员工一般用自己的年度奖金购置内部股票，购置价格是每股一元。如新员工年度奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70乐有时甚至高达80%o这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担不安全因素。但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权鼓励制度进展了进一步的改进。2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与奉献来确定任职资格，按照任

8、职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和奉献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。3.2精神鼓励机制企业一般通过两个途径鼓励员工：一是利用财务指标鼓励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金方案等。二是利用非财务指标鼓励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报,还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业表达其自身

9、的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神鼓励的作用，无视物质鼓励，或者是相反，结果都适得其反。华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神鼓励一起抓，在两种鼓励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。3. 2.1荣誉鼓励下面两个典型事例说明荣誉鼓励在华为中的应用：1、华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的奉献视为“英雄事迹。2、公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。在巨大的礼堂里，容纳了数百名华为人，整个

10、场地以浓烈的红色为主色调进展装饰，主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳气昂昂跨过太平洋一一欢送海外将士出征大会两行大字。欢送大会被赋予抽象而崇高的含义。任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既是为了个人幸福和公司的开展，也是为了祖国的繁荣和民族的振兴。他将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱,以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。虽然这样的运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中的人，却会在这样的运动中感到十分的振奋和感动。社会心理学家塔夫勒庞也指出：“当群体

11、以名誉、荣耀和爱国主义作为号召的时候，最有可能对群体中的个人产生影响。甚至于可以让他到达大方赴死的地步。从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的鼓励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争剧烈的现在社会中，具有高能力、高智商、高技术的人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求、让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。4. 2.2职权鼓励虽然华为的组织构造是矩阵式构造的，但是组织等级森严，以以下图是从华为公司网站上截取的员工职业开展道路图：由这张图，我们可以看出，只要你是一个出色的基层人员，提升为骨干后，无论

12、你是偏向于技术，还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的时机。并且，中层管理者和专家、高层管理者和专家在地位和待遇方面是平等的，这就防止了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。我们以一个销售人员为例，更加具体地说明华为的晋升机制。销售人员要从处于最底层的、分布在各地区办事处的销售代表开场做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么开展的空间、可以获得的职权就更大，比方常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有奉献的员工。5. 鼓励机制有效性分析4.1优势分析1、颇有成效。华为的鼓励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要

13、部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。2、理念先进。华为公司通过对物质鼓励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，鼓励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此剧烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。3、晋升体制完善。职权鼓励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的时机。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格

14、的晋升鼓励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。4、分配合理。股权鼓励机制，有效地将公司团结成一个严密的利益共同体。不仅如此,后期股份鼓励制度的改革，使得这种制度既很好地鼓励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。4 .2局限性分析1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最基本的特征是所有权和经营权的别离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。因此，在所有者与经营者之间就需要建设一种合理的业绩评价体系，用来鼓励和约束经营者的行为。在华为，对经营

15、者的绩效考评方法对比落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司开展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的标准化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以表达经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的

16、，“三高的工作特征和鼓励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的鼓励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。5 .结语在竞争剧烈的现代社会中，有效的鼓励机制是企业高效率的保证，也是企业存在之道。华为的人才鼓励机制在之前的实践中，被证明是切实有效的，但从以上的分析中，我们看到,这样的鼓励机制仍然存在很多问题。大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手段或者是物质鼓励，都是不奏效的，人才鼓励机制的核心在于创新。华为只有不断地创新自己的人才鼓励机制、顺应时代的需求，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续开展。参考文献11.王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.20072,程东升，陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.20083 .吕叔春.最有效的员工鼓励